Почему Agile приходит на смену жёстким KPI?

Москва, 4 мая - "Вести.Экономика" Взрывной рост стартапов, изменение рынка и поведенческих особенностей покупателей, а также технологическая революция привели к появлению подхода Agile. В его основе — фокусировка на нуждах и целях клиентов, взамен KPI, который чаще всего основан на сугубо финансовых и экономических критериях.

Фото:Pixabay

Каждый участник процесса должен понимать, кто клиент, чего он хочет, какие его проблемы решаются этим продуктом, что он любит, чего боится и так далее. Такая установка позволяет создавать на порядок более качественные решения и, соответственно, эффективнее достигать бизнес-результатов.

Это, в свою очередь, потребовало изменить подходы к организационной структуре. Например, вместо функциональных подразделений нужны кросс-функциональные команды или даже целые бизнес-юниты, способные нести ответственность за финансовые показатели. Поменять пришлось и процессы планирования и прогнозирования: краткосрочные планы с постоянной корректировкой вместо долгосрочных планов. Также серьезным изменениям подверглись и обеспечивающие процессы на уровне всей компании: бюджетирование, закупки, HR и другие. Так компаниям неизбежно пришлось пересматривать и процесс целеполагания.

Подход KPI (Key Performance Indicator), ставший популярным в прошлом веке, не дал ответов на множество вопросов, которые требуется решить при переходе на Agile. Почему цели не должны быть годовыми? Как нам ставить цели на несколько дней или недель, а не месяцев? Как сделать их более интересными и амбициозными? Должны ли цели обязательно ставится «сверху»? И главное, как убедиться в том, что они действительно приносят пользу нашим клиентам и бизнесу? Все эти вопросы доработаны в набирающем популярность подходе OKR (Objectives and Key Results).

Пара слов о KPI

Чтобы говорить про OKR, нужно сперва разобраться с тем, что такое KPI. А здесь, в свою очередь, не обойтись без краткого рассказа о Питере Друкере: одном из величайших теоретиков менеджмента. Именно Друкер сделал менеджмент профессией, и именно он создал концепцию KPI, описав в 1954-м году базовые принципы контроля над достижением тех или иных целей.

Схема казалась прекрасной… но следующие 50 лет практически не работала. Проблема заключалась в том, что для реализации KPI на практике нужно иметь оперативный доступ к большому количеству реальных данных о своих сотрудниках, подразделениях и проектах. С учётом «бумажной» — в прямом смысле — работы сбор такой статистики обходился бы слишком дорого, позволить её себе могли лишь самые крупные компании. Более-менее общедоступной модель стала только в цифровую эпоху, в начале 2000-х.

Фото:Pixabay

С KPI неразрывно связана система MBO — Management by Objectives, ещё одна модель, разработанная Друкером. Её смысл в том, чтобы эффективно использовать оценку KPI и, основываясь на полученных метриках, ставить компании цели на следующий год. Идея замечательная, но она упирается в важный момент — инертность. Питер Друкер работал с рынком 50-х, который был достаточно стабилен: было понятно, какой продукт делать и как «заставить» клиента его покупать. Сегодня рынок перенасыщен, и уже клиент диктует условия производителям, вынуждает предугадывать постоянные изменения спроса, свои желания. Как ответ новой эре появился Agile-подход, а вместе с ним и OKR.

Что такое OKR?

Фактически это следующий этап развития KPI и MBO. Смысл концепции в том, чтобы ставить цели не на год, а на квартал, месяц или даже на 1-2 недели — исходя из реальных колебаний спроса и предложения на рынке. Быстро формулируем, каких результатов мы хотим добиться, а также с помощью каких задач мы рассчитываем их достичь, быстро их решаем и быстро получаем обратную связь по выполнению: всё, чтобы не отстать от реалий. В Европе эта модель внедряется с середины нулевых, в России же она появилась только в последние пару лет.

Проще всего объяснить OKR через метафору: допустим, вы путешествуете на своём автомобиле. У вас есть навигатор, который выстраивает маршрут, и приборная панель, на которой видно состояние машины. Если на приборной панели загорается лампочка «Нет бензина», то вы просите навигатор найти ближайшую заправку без сильного отклонения от изначального маршрута — то есть, основываясь на метрике, ставите срочную задачу. Вот таким навигатором и является OKR, а «приборная панель» — это KPI.

Чтобы следить за здоровьем своей компанией, вы анализируете множество метрик: выручка, затраты, уровень удовлетворённости клиентов и сотрудников, денежный поток и прочие — можно учитывать до двухсот важных показателей. Это наша «приборная панель», на которой мы ищем триггеры. К примеру, смотрим на уровень дебиторской задолженности: если она растёт, с этим нужно что-то делать. И мы ставим две краткосрочных цели: первая — снизить задолженность, вторая — предотвратить появление таких ситуаций в будущем. Уровень дебиторки — это KPI, а указанные цели и план их достижения — это OKR.

OKR и KPI всегда используются вместе

OKR – не замена KPI и не какое-то противопоставление: это просто новая ступень в развитии работающей модели. Если вы не следите за метриками, то и цели ставить не сможете, для этого просто не будет достаточного количества информации. Поэтому внедрение OKR актуально только для компаний, уже использующих KPI. «Прежде чем начинать реформировать нечто, нужно сначала создать эффективную систему управления. С существующей сегодня опасно начинать серьезные, широкомасштабные реформы. Это типичная ситуация — когда машина не нацелена на результат, она генерирует процесс. Клиентами этой машины являются не граждане, а руководство, которое, в свою очередь, не получая результата, дает новые поручения в еще более жесткой форме. Машина от страха начинает генерировать еще больше документов, пытаясь угадать волю принципала и отрываясь от содержания», - Герман Греф. Так что сначала нужно разобраться с KPI, а потом уже двигаться дальше.

Как внедрять OKR?

Условно говоря, каждую компанию можно разделить на две больших части: операционную — ту, которая отвечает за зарабатывание денег здесь и сейчас — и проектную. Проектные подразделения занимаются общим развитием компании, созданием новых сервисов и совершенствованием существующих. Именно они в первую очередь и использует OKR.

На примере цифрового канала ипотечного кредитования. Отдел разработки выстроил работу так, что 80% его работ определяется OKR. Классическая задача: увеличить конверсию людей, зашедших на сайт, в потенциальных клиентов на ипотеку. Одна из возможных решений: отказаться от обязательной регистрации, сократив время, которое пользователю нужно потратить на создание заявки. OKR в чистом виде: конкретная метрика результата, набор конкретных задач, в попытке ее достичь.

Фото:Pixabay

Для операционного отдела при этом по-прежнему работает классический KPI: есть показатель нормы продаж, к примеру, и эту норму нужно выполнять. Впрочем, через какое-то время и в него добавляются элементы OKR, которые будут определять небольшую долю, к примеру, 20% работы таких подразделений: например, коррекция нормы продаж, исходя из реалий рынка.

Так ли нужен OKR?

Для компаний, которые не являются монополистами в своём сегменте рынка, он просто необходим. Сегодня любой бизнес, зависящий от потребностей клиента, выбирает OKR: сперва внедряет его в подразделения развития, а потом подключают к общей схеме и операционную деятельность. В России самый масштабный пример OKR — это Avito: они внедряют и настраивают OKR дольше всех и при этом на самое большое количество сотрудников - более 1500 человек. В компании моделью пользуются около 700 человек в разработке и развитии, а также порядка 1000 работников операционной части.

Если сравнивать OKR с классическим KPI, «без надстроек», то можно выделить три ключевых преимущества, которые рекомендуется внедрять последовательно, не пытаясь сразу объять все и не забегая вперед.

1.Адаптивность KPI всегда опирается на иерархию: цели ставятся сверху вниз, от генерального директора, и на их донесение до работников компании уходит значимое время. Именно поэтому по KPI изменение целей раз в год — это норма. OKR предлагает работать поквартально или даже помесячно, разбивая большую цель на небольшие участки. Это более гибкая стратегия, которая эффективно отвечает волатильности рынка. Для реализации можно использовать самые разные методы — например, многие компании применяют схему «Планирование в большой комнате»: все сотрудники собираются вместе, ведут обсуждение, формулируют цели — и эта сессия заканчивается только с чёткой формулировкой целей, посредством получения по ним обратной связи и последующим уточнением. Для каждого отдела или даже каждого сотрудника.

2.Активная автономия Управлять всеми подразделениями компании в ручном режиме сложно: нужно лично корректировать действия каждой команды. Между тем, если вы даёте команде цель, вы уже считаете их достаточно компетентными для достижения этой цели — почему бы не передать им полную ответственность? Это позволит сэкономить ресурсы на содержание менеджеров, а сотрудники получат возможность работать с полной отдачей. Прозрачность, вовлеченность, мотивация — вот ключевые базисы нового подхода.

3.Согласованные амбиции У каждого сотрудника есть свои амбиции, свои цели, свои планы. Классический KPI предполагает достижение конкретного показателя в полной мере, и это определённым образом расслабляет: если можешь достигнуть цели, всё в порядке.

OKR предполагает постановку более амбициозных целей: если их можно достигнуть на 100%, значит цель поставлена плохо. Она была недостаточно масштабна. 60-70% достижения цели — это норма, и такой подход мотивирует постоянно двигаться вперёд, совершенствовать свою деятельность.

Сергей Рогачев, управляющий партнер компании ScrumTrek
Подробнее: https://www.vestifinance.ru/articles/118557

Рейтинг публикации:

2




Комментарий от редакции:

Если внимательно почитать эту статью то понятно,  она хорошо согласуется с нашей моделью Триады управления, используя ее в качестве методологической основы.

Комментарии (0) | Распечатать

Добавить новость в: