Даже самая средняя организация генерирует в месяц от 50 до 200 бумажно-электронных отчетов и бесчетное количество устных, порой настолько причудливо структурированых и разновекторных, что только оценка информации, содержащейся в этом «белом шуме», её сортировка, ранжирование по важности и первоочередности, превращается в интереснейшую головомку, решить которую могут «не только лишь все, мало кто может это сделать...»
То есть первая проблема любого управленца, это постоянный информационный голод, где «недостаточно информации для принятия решения» плавно дрейфует в наличие информации избыточной, но неактуальной, неверифицированной, неструктурированной, что, собственно, одно и то же.
Но сегодня даже не про это. Сегодня про две последние стадии существования командирских решений, которые следуют после анализа входящей информации -
А) Проектирование
Б) Внедрение
Две эти стадии занимают (оптимистично) от 30 до 60 дней в малых предприятиях, и до года в крупных корпорациях. Что же касается государственных образований, то тут управленческие лабиринты и хождение в них информации вообще не поддаются ни анализу, ни учету, ни контролю. (Да-да, я именно про работу «вертикали власти»). Хронически опаздывающая реакция на события превращается в трагедию ошибок и комедию положений.
Команда «предотвратить пожар» поступает в тот момент, когда поздно даже тушить.
"Поскольку скорость изменений растет, сложность возникающих перед нами проблем растет также. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. … Поэтому к моменту, когда мы находим решения многих возникших проблем - обычно самых важных, - проблемы уже настолько меняются, что наши решения и не соответствуют им, и неэффективны: они мертворожденные" (Рассел Л. Акофф. "Планирование будущего корпорации").
И вот вроде всё всем ясно, но ничего не меняется. Происходит это чаще потому, что люди, которые имеют право принимать решения, категорически не готовы работать в других условиях, кроме сложившихся, ибо эти другие условия требуют совершенно другой квалификации, никак не связанной с умением грамотно плести дворцовые интриги и заводить/поддерживать нужные связи. Но есть и третья причина, которую упомяну позже.
Те, кто стоят над принимающими решения, требуют реагирования на сегодняшние события. Им интересно, что делается для решения тех проблем, о которых им известно, а не о тех, которые (может быть) возникнут в будущем. И администратор, предлагающий решение задачи, которая носит вероятностный характер, гарантированно попадает в разряд «тех, кому нечем больше заняться», и порочный круг замыкается.
Фиксация управления на текущих проблемах приводит к запоздалым реакциям на свежевозникшие, а решение проблем, которых еще не существует, категорически не одобряется... да никем не одобряется, ни подчиненными, ни бенифициарами, ни даже «народными массами».
Хотя ничего особо хитрого и сложного в технологии конструирования таких решений не существует, и оно давным давно применяется военными. Тот, кто хоть раз получал пакет с надписью «вскрыть в случае...» не даст соврать. Заблаговременно конструирование решений для вероятных событий, с заранее распределенными обязанностями между всеми участниками процесса, и активация этих решений без каких-либо дополнительных команд — это единственный способ выживания в период кризисов, когда ситуация «на поле боя» меняется настолько стремительно, что ни один, даже самый талантливый штаб, не успеет оперативно среагировать на изменение обстановки.
Прошу Вас не путать такие решения с мириадом инструкций, потому что в них прописывается принципиально разные регламенты. В стандартных инструкциях, излагается, как действовать в стандартных ситуациях. В заготовках — реакция на ситуации нестандартные.
Есть, правда одно, крайне необходимое условие для такой работы. Выстраивание управления по тенденциям невозможно без измеряемых параметров качества работы управленцев. То есть температуру мерить надо постоянно, а не только тогда, когда уже начал кашлять. И вот это третье условие — круглосуточный мониторинг их деятельности категорически не устраивает топ-менеджмент, ибо такой мониторинг никак не монтируется с таким понятием, как коррупция, которая прекрасно существует, цветет и пахнет не только в государственных, но и в коммерческих организациях.
Можно ли надеяться на изменение ситуации? Конечно можно. Но только при одном условии — когда существующих ресурсов будет категорически не хватать для покрытия брака в управлении. Во всех остальных случаях любая беда будет только приводить к зарегулированности, забюрократизированности и увеличению численности аппарата, цель которого — не решить проблему, а снять с себя ответственность.
Мы живем в интересное время, когда первое еще не произошло, а второе уже не просто случилось, а доминирует во всех сферах жизни. А значит, эти кривые (истощение ресурсов при росте бюрократии) очень скоро пересекутся. Вы слышали что-нибудь про соединение материи и антиматерии? Вот это оно и будет. Дышим глубже. Готовимся.
