Георгий Клейнер
член-корреспондент РАН, заведующий кафедрой институциональной экономики ГУУ
Нынешним менеджерам приходится разрываться. Но только они в состоянии поднять российские предприятия.
Предприятие – микромодель государства. Как в ёлочном шарике отражается вся комната, так в ситуации на предприятиях – положение в экономике в целом, хотя иногда и в причудливой форме.
В нашей стране предприятие – больше, чем предприятие. Это связано с психологическими свойствами российского работника. Настоящее чувство самоуважения он может получить только в трудовом коллективе. Никакие деньги и личный успех не могут заменить признания.
Для некоторых читателей это аксиомы. Но их необходимо напомнить, чтобы разобраться с процессами, происходящими в экономике. Мало кто заметил, что обвал 2008–2010 годов последовал после 10-летнего кризиса корпоративного управления. Джинн дисменеджмента (то есть плохого, некачественного, своекорыстного менеджмента), вырвавшись из стен предприятий, начал крушить производство, создавать разломы между реальным и финансовым сектором, экономическими ожиданиями и их воплощением.
Тормозы для экономической модернизации можно искать (и с успехом находить) на разных уровнях: мега-, макро-, микро-… И всё же основным является институциональная структура, которая складывается на предприятиях. К сожалению, более половины из ныне работающих находятся в неудовлетворительном состоянии. Кто-то считает, что причины этого во внешних условиях – тарифах, налогах, таможенных сборах. Я же полагаю, что дело в самих предприятиях. Без решения их проблем модернизация останется пустым звуком, никакие институты и банки развития ключевых вопросов не решат. Основная причина нынешнего состояния предприятий, которое оставляет желать лучшего, – в утрате сбалансированности и гармонии управления на них.
Представим основные группы участников деятельности на предприятиях. Их четыре. Каждая имеет свои интересы и играет роль, которая практически незаменима.
На самом верху – те, кому принадлежат предприятия. Для простоты буду условно говорить «собственник» (хотя на практике правом собственности может обладать группа людей). Этот субъект, владелец капитала, обладает практически неограниченными полномочиями, от его указаний зависит деятельность остальных трёх категорий. Представим ступенью ниже, слева, людей в виде дирижёров. Это менеджмент, владельцы полномочий. Справа, на той же ступени, – специалисты, носители знаний. От них зависит, на каком организационном, технологическом уровне находится предприятие. В самом низу – наёмные работники.
Как ведут себя эти группы? Собственник – индивидуальный или мажоритарный – подобен слону в посудной лавке. Он может разрушить всё что угодно, но ему очень трудно создать то, что нужно для экономики. Топ-менеджер – условно говоря, «едок под одеялом». Пока его в упор не видит собственник, может заниматься ростом личных доходов, но когда такая мотивация становится слишком заметной, в чём-то меняет свое поведение. Специалист – «вещь в себе». Если захочет – поделится знаниями, но может и не захотеть. Дело даже не в его настрое, а в правилах игры, которые приняты на предприятии. И наконец, наёмные работники, которые фактически отвечают за всё происходящее своей зарплатой, благосостоянием семьи и т. д. Вообще нынешнее предприятие можно представить в виде кентавра – существа из греческой мифологии, верхняя часть которого представляла собой голову и туловище человека, а нижняя – круп и ноги лошади. Так вот, «верхняя часть» предприятия – отношения, основанные на праве собственности. Там работают совет директоров, собрание акционеров, распределяются дивиденды и т. д. «Нижняя часть» основана на трудовых и производственных отношениях. Здесь производится продукция, менеджеры и специалисты занимаются её усовершенствованием и реализацией. Верхняя часть активно борется с нижней (чего в древних мифах не происходило), и в этой борьбе тратятся усилия, которые могли бы служить делу роста нашей экономики. Интересы участников разнонаправленны, это не ансамбль, а скорее крыловский квартет.
Если права собственника не регулируются ничем, кроме Гражданского кодекса и уголовного законодательства, то права работников ограничены в максимальной степени. А менеджмент находится, я бы сказал, между собственностью и совестью. Не имея, как правило, одного и обладая в большинстве случаев другим, он разрывается между указаниями сверху и призывами «изнутри». Образовавшийся разрыв забирает потенциальную энергию людей, изобретения в области технологий и т. д.
Итак, у каждого из тех, кто работает на предприятии или тесно связан с ним, свои интересы. Но кто же выразит интересы всего предприятия?
Короче, возникает необходимость в разработке правильной стратегии. В ней суммируются интересы всех участников деятельности и отражаются интересы самого хозяйствующего субъекта в целом. Кому можно доверить разработку стратегии? Собственнику, владельцу контрольного пакета – однозначно нельзя. Ведь если у него есть активы конкурирующего предприятия, он может выбирать между тем и другим. Как это ни странно, его лояльность предприятию априорно ниже, чем у других участников процесса. Разве это не парадокс? Когда будущий работник приходит наниматься, он подписывает контракт, который де юре оговаривает его должностные обязанности и оклад. Де факто же, подписывая контракт, человек этот обязуется быть лояльным по отношению к своему работодателю как к институциональному объекту. Фактически все участники хозяйственной деятельности несут ответственность в виде своего должностного положения, уровня зарплаты и т. д. – за исключением собственника. Последний несёт ответственность только в виде прошлых затрат или недополученной прибыли в будущем.
Второй фактор, имеющий большое значение, состоит в следующем. Принимая на работу специалиста или менеджера, предприятие оценивает уровень профессиональной подготовки. Если образование не устраивает, то, бывает, подписание трудового контракта приходится отложить. Для всех категорий работников существуют профессиональные требования, однако к собственнику их не предъявляет никто. Его гипертрофированные права становятся препятствием на пути развития.
Необходимо уравнять права всех четырёх групп. Без этого повысить технический уровень предприятий, производительность труда, инновационную активность не представляется возможным. Крыловский квартет надо преобразовать в гармоничный ансамбль. Но кто может соединить интересы всех участников? Только менеджеры, никто другой. Они должны обладать особым рецепторным аппаратом, уметь слышать неслышимое, видеть невидимое – некие подспудные механизмы, учитывать интересы тех, кто пока не заявляет о себе, интегрировать разнонаправленные стремления в единый процесс управления. Вот чему мы, преподаватели, должны учить будущих менеджеров. Обладают ли наши выпускники этими качествами, умеют ли отличить игровую ситуацию от реальной, могут ли, не разрушая коллектив, выстроить стратегию предприятия?
На мой взгляд, всё вышесказанное доказывает необходимость коренного преобразования системы управления. Надо вносить изменения в Гражданский кодекс, разработать проект закона о предприятии как экономической системе, определить в этом документе не организационно-правовые, а содержательные аспекты деятельности хозяйствующего субъекта и её участников. Выстроить стратегию управления предприятием, экономикой в целом, которую будут реализовывать новые менеджеры, обладающие чувством эмпатии, то есть умением сочувствовать, сопереживать, поставить себя на место другого, чувством справедливости и, конечно же, ключевыми компетенциями управленцев в современном бизнесе.
Источник: http://file-rf.ru.
Рейтинг публикации:
|
