The Atlantic (США): утечка мозгов в армии США

Когда министр обороны Эш Картер (Ash Carter) в феврале взял в свои руки бразды правления Пентагоном, в наследство ему досталось военное ведомство, не оправившееся от двух продолжительных наземных войн в Ираке и Афганистане, бюджетные сокращения с угрозой секвестирования, а также мучительная дилемма: как сохранить превосходство американских вооруженных сил в быстро меняющемся мире. Как отмечал один из его предшественников Роберт Гейтс (Robert Gates), со времен Вьетнама «мы идеально прогнозировали» будущие войны, но «ни разу не вели их правильно».

Естественно, все ждали, что в своем первом выступлении в качестве министра обороны Картер расставит новые приоритеты. Кто-то считал, что он выступит в Кремниевой долине или в одной из ведущих академий, чтобы наглядно продемонстрировать свой посыл. Однако первую речь Картер решил произнести перед школьниками в своей альма-матер, Эбингдонской школе старшей ступени в Филадельфии. Его речь называлась «Силы будущего», и многие считали, что министр обороны будет говорить о новых технологиях, о «третьей компенсационной стратегии» Пентагона или о важности кибернетической войны.

Но абсолютно неожиданно Картер посвятил все свое выступление людям – как находить, привлекать и сохранять самых одаренных и талантливых военных и гражданских людей в министерстве обороны.

Несмотря на свое образование и занятия технологиями и политикой безопасности, Картер недвусмысленно подчеркнул, что его главным приоритетом будет привлечение в вооруженные силы и удержанием там молодых и талантливых американцев. «Я буду содействовать изменениям, чтобы построить, как я выражаюсь, силы будущего: те вооруженные силы и в целом военное ведомство, которые смогут достойно выполнять свои задачи по защите нашей страны в предстоящие годы».  

 

Его неожиданная логика состоит в том, что для победы в непредсказуемой будущей войне в меньшей степени понадобятся военные машины и кремниевые чипы, и в большей — человек в форме, который окажется умнее своего противника, а также армия, укомплектованная способными и легко адаптирующимися командирами, умело решающими сложные задачи в скоротечной обстановке современного боя. По мнению Картера, для завоевания победы в будущей войне главное – это талант.

 

***

Тайлер Джост (Tyler Jost) хотел быть военным с тех пор, как школьная учительница прочла ученикам его младшего класса Геттисбергскую речь Линкольна. Семья у Джоста была не военная, однако он сам учился в военной школе в пригороде Чикаго, где был отличником. Когда пришло время выбирать вуз для поступления, он подал заявление в военно-морскую академию и в Вест-Пойнт, и последний направил ему ответ о зачислении.

Джост прибыл в Вест-Пойнт летом 2004 года, спустя три года после атак 11 сентября. Страна и армия вели войну в Ираке и Афганистане. Но Джост на обязательных годичных языковых занятиях в училище выбрал китайский язык. Летняя стажировка в Китае укрепила его любовь к языку и культуре этой страны. По словам Джоста, он почти каждый год отказывался от отпуска, чтобы поехать на учебу в Китай, и к моменту выпуска у него было два предмета специализации – китайский язык и международные отношения.

Джост преуспевал в учебе. На последнем курсе он занимал седьмое место из 972 курсантов, и после выпуска ему присвоили классификацию «офицер военной разведки». В результате конкурса ему дали стипендию для продолжения образования и получения магистерской степени в Школе восточных и африканских исследований Лондонского университета. Джост начал бегло говорить на мандаринском наречии китайского языка, а после года напряженной учебы получил степень магистра по китайским исследованиям. Настало время идти в армию, чтобы там применить свои знания.

Больше он китайским не пользовался, пока через пять лет службы не ушел в отставку. 

Теряя таланты

Вооруженные силы сегодня теряют таланты. Умные и способные молодые люди, почти все ветераны боевых действий, уходят из армии в больших количествах, меняя хаки и камуфляж на слаксы и корпоративную униформу. Все они принадлежат к поколению двухтысячных. Это американцы, родившиеся после 1980 года и видящие, что их вооруженные силы с 2001 года постоянно находятся в состоянии войны. В комплектовании армии личным составом и офицерскими кадрами всегда были свои приливы и отливы, однако сегодняшний отток опытных и способных молодых офицеров, уходящих в отставку после 5-15 лет службы, вызывает серьезную озабоченность. Проведенный в 2010 году среди офицеров сухопутных войск социологический опрос показал, что лишь шесть процентов из числа опрошенных согласились с утверждением: «Действующая кадровая система хорошо выполняет задачу по сохранению в рядах вооруженных сил лучших командиров». Армия всегда должна избавляться от лидеров, поскольку пространство для продвижения наверх по карьерной лестнице ограничено. Но при этом важно, чтобы уходили люди ненужные, а те, у кого хорошие перспективы и новаторский склад ума, оставались. Армия должна знать, кто ее покидает и почему.

Никто не ждет от американской армии, что она будет подстраиваться под поколение двухтысячных, превращаясь в Google или в Facebook в камуфляже, либо начнет перенимать стратегию стартапов из Кремниевой долины, позволив офицерам разъезжать по Пентагону на самокатах, одевшись в шорты и майки. Вооруженные силы США – это инструмент предотвращения конфликтов в мирное время и управляемого применения силы в ходе войны. Их культура должна отражать те уникальные требования, которые предъявляются к военнослужащим. В мире мало таких компаний, которые призывают своих сотрудников жертвовать жизнью, если это необходимо для выполнения задачи. Поэтому воинскую службу часто считают призванием, а не просто работой или карьерой. Лишь избранные могут последовать такому призванию, посвятив свою жизнь и карьеру службе в армии.

Но это должны быть правильные избранные.

Американской армии очень нужны способные и одаренные люди. Самые лучшие и самые талантливые выпускники американских вузов пользуются большим спросом. По данным министерства обороны, лишь полпроцента офицеров, поступивших в прошлом году на службу, являются выпускниками 20 лучших колледжей и университетов США. Это в два раза ниже показателя 20-летней давности. Более того, в ходе недавнего исследования удалось выяснить, что 40 процентов сегодняшних офицеров морской пехоты не соответствуют стандартам отбора времен Второй мировой войны.

Война – это дело исключительно сложное, и для достижения победы в ней необходимо задействовать все возможные преимущества, так как она может стать борьбой за существование. И здесь очень важны интеллектуальные способности и талант. Каких граждан может привлечь в свои ряды армия, какими познавательными и командирскими навыками они обладают, и сколько из них намерены делать военную карьеру – все это вопросы стратегической важности для национальной безопасности. Однако человек, возглавляющий в министерстве обороны управление кадров и боевой готовности, называет существующую кадровую систему «Полароидом в эпоху цифровых камер» и говорит, что «когда-то она была самой передовой, а сейчас существенно отстала».

Мы оба долгое время занимаемся вопросами национальной безопасности США. Один из нас офицер сухопутных войск, более 30 лет прослуживший в армии, в том числе, в Афганистане, где он командовал американскими войсками. Вторая – ученый, всю жизнь проработавшая в различных аналитических центрах Вашингтона, сотрудничающая с военными и пишущая о них. В своем новом проекте мы исследуем вопрос о том, как наилучшим образом подготовить американские вооруженные силы к многочисленным вызовам нашего неопределенного будущего. Наши исследования и наш опыт дают нам серьезные основания для беспокойства по поводу того, что вооруженные силы теряют слишком много способных и талантливых людей, что закостенелая и архаичная кадровая система изгоняет из армии слишком много умных, передовых и творчески мыслящих офицеров. Это может привести к катастрофическим долговременным последствиям, лишив нашу страну возможности вести и выигрывать войны будущего, а также разрабатывать стратегии их предупреждения.

***

В семье Кейтлин ван Дам (Katelyn van Dam) не было ни одного выпускника колледжа, хотя многие служили полицейскими и пожарными. Но в четвертом классе ван Дам обнаружила на журнальном столике возле кабинета врача книгу о военно-морской академии и решила: «Я хочу там учиться». В старших классах она узнала, что в ВМС есть женская волейбольная команда, играющая в первом дивизионе, и решение было принято окончательно.

В Аннаполисе ван Дам прекрасно успевала по всем военным предметам и добивалась больших успехов. Учась на инженерном факультете, она специализировалась в политологии. По словам девушки, ей больше всего нравились интенсивные программы военной подготовки и спорта, в которых участвовали все морские кадеты. Глубокое впечатление на нее произвели офицеры морской пехоты, преподававшие в академии и занимавшие там различные командные должности. Для нее эти люди стали образцом воинской четкости, верности своему долгу и непоколебимого профессионализма. Она поняла, что хочет служить в морской пехоте. 

 

Женщины-офицеры, приходящие на службу в морскую пехоту (а они там составляют всего четыре процента от офицерского корпуса), обычно тяготеют к разведке, тылу и связи. Ван Дам же хотела служить офицером в боевом пехотном подразделении. Но существующие правила запрещают женщинам занимать должности, предусматривающие участие в наземных боевых действиях, а поэтому осуществить свой выбор она не сумела. Тогда ван Дам пошла в летную школу, где училась упорно и настойчиво, осуществив в итоге мечту и став пилотом ударного вертолета AH-1W Super Cobra. На ударных вертолетах в корпусе морской пехоты летали очень немногие женщины, и она стала одной из них, получив позывной «Талант».

 

Для ван Дам боевая работа на «Кобре» по оказанию поддержки наземным войскам в Афганистане стала лучшим способом внести свой вклад в эту борьбу, поскольку многие военные специальности в морской пехоте были тогда недоступны для женщин (и остаются недоступными по сей день). Вылетая на своем вертолете на боевые задания и оказывая поддержку морским пехотинцам, ведшим трудные бои на земле, она принимала непосредственное участие в военных действиях. Главным для нее стало вовремя подлететь к району боевых действий и нанести точный удар ракетами и пушками, чтобы дать передышку морпехам, прижатым к земле плотным вражеским огнем. Она быстро добилась высочайшего уважения в качестве боевого пилота, и многие хотели видеть на боевых заданиях именно ее. Время от времени она выручала товарищей по оружию, оказавшихся в беде в ходе боя. Дважды побывав в таких боевых командировках, ван Дам была назначена на должность инструктора и стала преподавать в подготовительной школе корпуса морской пехоты на курсах интенсивной подготовки младших офицеров. Выйдя замуж за командира разведывательного подразделения морской пехоты, она могла претендовать на самые лучшие должности, какие корпус мог предложить перспективному молодому офицеру.

Но ван Дам и ее муж ушли с действительной военной службы в морской пехоте, и сегодня она учится в магистратуре, а он работает гражданским специалистом в министерстве сухопутных войск.

Сегодняшняя кадровая система

Действующая сегодня система кадров была разработана десятки лет назад, и в значительной мере она была призвана обеспечивать различные виды вооруженных сил взаимозаменяемым людским материалом в соответствии с различными требованиями. Такая гибкость давала важные преимущества и позволила в годы Второй мировой войны довести численность армии с нескольких сотен тысяч до 16 миллионов. Эта война также дала толчок появлению сегодняшней системы, работающей по принципу «расти или уходи». Тогда в начале войны надо было быстро уволить сотни пожилых офицеров, чтобы освободить места молодым и энергичным командирам, способным ответить на вызовы глобальной войны

Мир с 1945 года очень сильно изменился, но многие элементы той системы военного времени сохранились и по сей день. Самая важная реформа была проведена в 1980 году, когда был принят закон о прохождении службы офицерским составом вооруженных сил (DOPMA). Но даже после этого значительная часть прежней системы осталась в силе. Как сообщалось в докладе RAND от 1993 года, закон 1980 года «… заменил собой действовавшую в то время мешанину из различных правил и норм, регулировавших дела офицерского состава… Хотя появилось немало новшеств (постоянные таблицы денежного содержания, единая система присвоения воинских званий и назначений на должности, перевод офицеров резерва на действительную военную службу), DOPMA был в своей основе эволюционным законом и развитием существовавшей системы (управление должностями, предоставление возможностей для должностного роста, сроки выслуги, принцип «расти или уходи», единообразие во всех видах вооруженных сил), которая сложилась после Второй мировой войны

Эта старая система является удручающе архаичной для 21-го века – и очень далекой от методов работы частного сектора с его практикой поиска способных и талантливых людей, и их умелого использования. Вполне возможно, что это последний не претерпевший изменений сегмент современной, гибкой и легко адаптирующейся армии США. Однако кадровая система затрагивает каждого военнослужащего, делая это ежедневно на всем протяжении его карьеры. Она определяет, кто сколько получает, где люди живут, какие должности они занимают, какую работу выполняют, как часто они переводятся в другие места службы и получают повышения. Ни у офицеров, ни у рядового и сержантского состава нет четких представлений и информации о том, насколько они соответствуют системе, и как им использовать свои способности с максимальной пользой для всеобщего блага.

В отношении талантов американская армия является системой замкнутого цикла. Людей со стороны она практически не принимает, за исключением уникальных специальностей, таких, как медицина. Те люди, которые в 2035 году будут четырехзвездными генералами и адмиралами, входящими в состав Объединенного комитета начальников штабов, сегодня служат майорами и капитанами третьего ранга, имея выслугу от 10 до 16 лет. Даже те, кто станут членами ОКНШ в 2045 году, сегодня уже надели форму и служат лейтенантами, имея выслугу менее четырех лет. Уход способных, опытных и полных новых идей командиров в первые 10 лет военной карьеры означает, что в следующие 20-30 лет их уже не будет в рядах высшего командного состава, резерв которого от этого существенно беднеет. Эта проблема заслуживает пристального внимания, так как неверное представление о качественных проблемах вооруженных сил, когда армия, сама того не желая, теряет лучшие и самые способные кадры, крайне негативно отразится на ведении сложных будущих войн, затрудняя достижение победы.

В отличие от частного сектора, в американских вооруженных силах не отслеживается качественный уровень тех, кто покидает армейские ряды, как не анализируются и причины, по которым они принимают решение об увольнении. Никто не проводит опросы уходящих в отставку командиров, никто не собирает данные о том, кто уходит, а кто остается, никто не классифицирует статистические данные по каждой квинтильной группе (по званиям, по коэффициенту умственного развития и по прочим меркам) в попытке понять, кто увольняется, а кто остается служить. Военные вообще не собирают такую информацию.

Вместе с тем, мало кто из высокого военного командования признает наличие этой проблемы. Они часто заявляют, что у них всегда полно замечательных людей, и что действующая кадровая система вполне удовлетворяет потребности США. Безусловно, эти люди являются продуктом той самой системы, которая, по их убеждению, высокоэффективна. Естественно, редко кто может признаться в том, что он – не самый умный, способный и талантливый, или что армии был нанесен ущерб из-за ухода многочисленных сослуживцев их возраста в предыдущие годы и десятилетия. Тех генералов, которые командовали на войне в Ираке в 2003 году, невозможно сравнить с их современниками, ушедшими из армии в 1975 году в звании майора.

Нет никаких объективных критериев, по которым можно было бы определить, успешно ли нынешнее военное командование, или оно не справляется со своими обязанностями и нуждается в замене. В американской армии нет ежеквартальных отчетов о выручке, публичных котировок акций, годовой статистики по прибылям и убыткам. Как бы ни действовали военные, складывается впечатление, что они добиваются достаточно неплохих успехов. В самые мрачные дни войны в Ираке в период с 2004 по 2006 годы мало кто задумывался о замене командиров частей и подразделений, даже когда они явно неудовлетворительно проявляли себя в боевой обстановке. Даже поражение в войне (или близкая к этому ситуация) кажется недостаточно веским побудительным мотивом для объективной оценки военных результатов и привлечения к ответственности виновных. А в мирное время все становится только хуже, потому что в этом случае остается еще меньше критериев, по которым можно оценить, что нужно государству от своей армии в условиях войны. Прискорбное отсутствие сравнительной системы показателей по навыкам и результатам увольняющихся и остающихся является отражением устоявшегося мнения о том, что нынешняя система работает хорошо.

***

Тайлер Джост дважды побывал в зоне боевых действий в Афганистане, и это время принесло ему наибольшее удовлетворение за все годы службы. «В первый день ко мне подошел командир батальона. Он пожал мне руку и сказал: «Добро пожаловать на поле боя»». Джосту тогда было 24 года. «Это было что-то вроде пробуждения. Знаю, звучит это пафосно, но боевые действия оказались совсем не такими, как я ожидал. До прибытия в Афганистан я просто не понимал в полной мере, в чем смысл нашей армии».

Во время первой командировки в зону военных действий, которая длилась год, Джост в звании лейтенанта служил на востоке Афганистана на должности заместителя начальника разведки батальона. «Я чувствовал, что являюсь частью общего дела – дела важного и нужного, — сказал он. – С самого первого дня нахождения на театре военных действий ты берешь на себя огромную ответственность: ты помогаешь защищать жизни своих товарищей, играешь небольшую, но непосредственную роль в обеспечении национальной безопасности. В самом начале своей карьеры ты чувствуешь себя участником чего-то большого, значимого и важного». Джост работал по 18 часов в сутки, спал в сборно-щитовом домике и большую часть времени проводил на командном пункте без окон. Он полюбил свою работу. Служба в Афганистане полностью оправдала его ожидания от армии. Время летело быстро.

У Джоста были двойственные чувства по поводу возвращения домой из зоны боевых действий. Но после года пребывания в Афганистане его вместе с подразделением отправили по замене в Форт-Кэмпбелл, штат Кентукки. До откомандирования в Афганистан он провел там всего несколько недель. Теперь ему уже не нужно было ежедневно обеспечивать ведение боевых действий, и Джосту сразу стало скучно. Рутина армейского гарнизона, бюрократия с ее правилами и нормами только ухудшали настроение.

Прошло несколько недель, и он уже был готов ехать обратно в Афганистан – или в любую другую точку земного шара, где можно выполнять реальную работу. Отказавшись от гарантированного всем военным годичного периода пребывания дома, после которого их могут снова отправить в зону боевых действий, Джост уже через четыре месяца добровольно вернулся в Афганистан в качестве помощника адмирала ВМС, который занимался вопросами стратегического планирования.

Штабная работа в Кабуле очень сильно отличалась от его первой должности офицера тактической разведки, однако Джост быстро освоился на новом месте. В штабе НАТО в Кабуле ему открылся мир стратегии и политики. Это был самый познавательный и расширяющий кругозор период за всю его военную карьеру.

Вместе с тем, Джост понял, что многие работавшие вместе с ним в этой области гражданские сотрудники из Госдепартамента были его ровесниками или чуть старше. Он осознал, что если останется в армии, то еще лет 10, а может и больше не сможет делать то, что делают они. Со временем жесткие границы системы старшинства и званий начали стеснять его. Джост любил свою службу, ему нравилось работать в боевых условиях, но его будущая судьба уже сейчас была ему предельно понятна. Его перспективы как офицера разведки были четко очерчены, и он практически никак не мог на это повлиять.

Джост начал задумываться об увольнении.

Поколение двухтысячных в Армии и за ее пределами

У приходящей сегодня в армию молодежи есть две общие характеристики. Все они стали военными после терактов 11 сентября, и все они приходят в воюющую армию, пусть накал этой войны и снизился. Это поразительно, но почти три четверти американцев в возрасте от 17 до 25 лет лишены возможности надеть военную форму по причине ожирения, уголовного прошлого и по медицинским показателям. Но те, кого берут, это люди из поколения двухтысячных, родившиеся в период с 1980 по 2000 год. Через 10 лет 98 процентов вооруженных сил будут составлять представители именно этого поколения. По определению остальные два процента будут составлять более старшие по возрасту и по званию офицеры и сержанты. Это люди из поколения Х и даже из последних бэби-бумеров.

Гражданские исследования показывают, что у представителей поколения двухтысячных есть целый ряд общих характеристик. И хотя военные могут сказать, что у этих людей особенные черты с учетом того, что они проходят отбор и составляют менее одного процента общества, у них неизбежно есть немало общего с гражданскими сверстниками. Поколение двухтысячных ставит личную жизнь и семью превыше зарплаты. Ему нравится разнообразие в работе и возможность часто менять ее. Они хотят больше влиять на собственную карьеру и на свое будущее, и ценят высшее образование. Они верят в меритократию и в социальное продвижение личности, а также убеждены в том, что смогут бороться за любую доступную им работу. Им не нравится иерархия, бюрократия, жесткие рамки на рабочем месте и в частной жизни. Но они также проявляют намного больше интереса к государственной службе во всех ее формах, чем поколения до них.

 

Все это – общие характеристики целого поколения, но они говорят о том, что существующая сегодня в армии кадровая система может отвратить от нее ту самую часть населения, за счет которой военные в основном пополняют свои ряды. В частности, у офицеров вооруженных сил есть богатый выбор за пределами армии, потому что частный сектор высоко ценит их опыт воинской службы и лидерские качества. Таким образом, довольно сложно добиться того, чтобы лучшие из этой группы младших офицеров остались в армии и именно там делали свою карьеру. И что не менее важно – мало кто из нынешних военных руководителей признает эту проблему и обращает на нее внимание. *

**
Долгие месяцы Кейти ван Дам с нетерпением ждала, когда ее эскадрилью отправят на войну. Вообще-то она побывала на боевой службе, шесть месяцев проведя на борту десантных кораблей ВМС, которые участвовали в борьбе с пиратами в Аравийском море. Но ее подразделение не принимало участия в реальных боевых действиях. Она решила перевестись в женскую группу морской пехоты по взаимодействию с местным населением. Представители этой группы служат в подразделениях морской пехоты и налаживают связи с афганскими женщинами, поскольку мужчины этого делать не могут. Заместитель командира эскадрильи, узнав о ее решении, сказал: «Притормози». По словам ван Дам, он видимо знал, что их эскадрилья скоро будет отправлена в Афганистан.

Наконец, они получили приказ. Их подразделение на семь месяцев отправляли на юг Афганистана, чтобы оказывать поддержку морским пехотинцам, ведущим боевые действия в самых сложных условиях на местности, являющейся оплотом талибов. Непосредственно на земле ей как женщине воевать было запрещено, но летая на ударном вертолете Super Cobra, она могла обстреливать противника ракетами и пушечным огнем с высоты менее 15 метров. Она вступила в бой – и ей это понравилось. В Афганистане ван Дам налетала более 330 часов. Эта командировка принесла ей наибольшее удовлетворение.

Вернувшись домой, ван Дам пошла к кадровикам решать вопрос о своем следующем назначении. Ее муж Дэвид чуть раньше тоже вернулся из зоны боевых действий и теперь служил на Восточном побережье в пяти тысячах километрах от ван Дам, чья часть размещалась в южной Калифорнии. Она хотела перевестись на Восточное побережье и служить непосредственно в войсках.

Ей показалось, что должность инструктора в подготовительной школе корпуса морской пехоты на базе Куантико, где обучались молодые лейтенанты, это хорошее назначение. Проработав год преподавателем в классе, она прошла отбор и стала командиром взвода в этой школе. Наконец-то ей разрешили служить «в поле» и целыми днями жить в грязи в реальных условиях, максимально приближенных к боевой обстановке.

Впервые за многие месяцы она оказалась рядом с мужем, и они все чаще стали говорить о том, чтобы завести детей. Ван Дам также мечтала вернуться к учебе. Конечно, служба в подготовительной школе вызывала у нее удовлетворение, но она не позволяла ей осуществить свою мечту – продолжить учебу и получить магистерскую степень. Но вскоре она выяснила, что офицеры морской пехоты не могут поступать на учебу в магистратуру, пока не выйдут по службе на уровень батальонного командования, что обычно происходит в 40-летнем возрасте или даже позже. Таким образом, ей надо было ждать еще лет 10. А Дэвид, получивший звание майора, задумывался об уходе из морской пехоты.

Проблемы действующей системы

Продвижение по службе в вооруженных силах это строго регламентированный процесс, редко допускающий какие-то отклонения. В законе о прохождении службы офицерским составом вооруженных сил, например, есть непреложные правила, касающиеся назначений и повышений. В военном ведомстве нет и не может быть 35-летних генералов и адмиралов в отличие от Кремниевой долины, где любят выдвигать на руководящие должности молодых и талантливых. Эсминцами ВМС, вертолетными эскадрильями в корпусе морской пехоты, пехотными батальонами в сухопутных войсках и эскадрильями истребителей F-16 командуют офицеры, прослужившие 16-18 лет. Там нет никаких исключений для светлых умов с шестилетней выслугой. Надо ждать 16-18 лет вне зависимости от того, есть ли у тебя возможность занять командную должность на таком уровне. Если ты не командуешь на этом уровне, твои шансы на повышение весьма невелики. За незначительными исключениями генералы и адмиралы проходят весь «командный путь». У нас практически нет трех- и четырехзвездных генералов и адмиралов, которые не командовали батальонами, бригадами, кораблями и эскадрильями, после чего перешли на более высокую ступень в командной структуре. У специалистов узкого профиля, таких как гуру кибернетики, эксперты в международной сфере, кадровики, которые не командуют личным составом, гораздо меньше возможностей для роста, особенно что касается званий.

Военная система продвижения по службе также основана на принципе «расти или уходи». В отличие от подавляющего большинства работников частного сектора, военнослужащие не могут из года в год занимать одну и ту же должность и оставаться в одном и том же звании – даже если по своим качествам, навыкам, опыту и предрасположенности они вполне подходят. Они должны постоянно бороться за повышение в должности и звании, если хотят остаться в армии. Даже самый лучший пилот F-16 не может всю свою карьеру провести в кабине самолета. Пролетав 8-10 лет, он (она) должен идти на курсы повышения квалификации, получать звание майора или подполковника, и продолжать службу в штабе или даже в Пентагоне. Не сделав этого, офицер не получает повышение. А если это повторяется, он получает «розовый листок» с извещением об увольнении.

Такая комбинация принципов «командовать должен каждый» и «расти или уходи» создает нескончаемую турбулентность в рядах военных. Неизменной чертой воинской службы являются постоянные смены должностей и мест. В среднем военная семья переезжает в 10 раз чаще, чем гражданская. Офицеров обычно переводят с должности на должность раз в два года, а место службы они меняют каждые два или три года, хотя войны в Ираке и Афганистане несколько замедлили этот темп (потому что семьи остаются на месте, когда военнослужащих отправляют за рубеж). Такая чехарда со сменой мест и должностей часто идет в ущерб обретаемым с большим трудом опыту и знаниям, потому что офицеры должны по максимуму проходить все ступеньки, дабы получить право на должностное повышение и на очередное звание. Комиссии по присвоению воинских званий по-прежнему отдают предпочтение тем офицерам, которые часто меняют должности и места службы, видя в этом свидетельство их разносторонности.

В этой системе с постоянной сменой мест и должностей от офицера ожидают, что он приобретет большое количество самых разнообразных навыков, зачастую никак не связанных друг с другом – хотя между навыками и умениями штабного офицера из Пентагона, летающего на ударном вертолете Apache летчика и командира пехотного батальона нет почти ничего общего. У офицеров не получается занять свою нишу и остаться в ней, поскольку они постоянно находятся в движении. Эта особенность военной карьеры вызывает большое недовольство у офицеров, знающих, что им нравится делать, однако понимающих, что в любом случае через какое-то время им придется заниматься чем-то другим и в другом месте, которое они не имеют права выбирать.

Пожалуй, самым вредным следствием этой непрекращающейся турбулентности является утрата преемственности, знаний и опыта на ключевых постах. Даже на генеральских и адмиральских должностях люди зачастую находятся по два года, а то и меньше. Это просто считается издержками жизни в армии, которая до сих пор привязана к кадровой системе холодной войны с ее взаимозаменяемым людским материалом. У жен и мужей военнослужащих, особенно офицеров, часто своя собственная работа и карьера, а из-за постоянных переездов строить одновременно две карьеры невозможно. Очень многие младшие офицеры уходят из армии просто потому, что карьерные перспективы поведут их тем путем, которым они следовать не желают. Либо же из-за того, что их супругам придется отказаться от ценной работы или даже карьеры при смене места службы. И даже те, кто хочет командовать и продвигаться наверх по служебной лестнице, неизменно вынуждены подолгу занимать неподходящие должности без всяких перспектив ускоренного роста, несмотря на свои способности и таланты.

Многие молодые офицеры также увольняются из-за того, что не имеют доступа к высшему гражданскому образованию. Магистратуры и аспирантуры в ведущих вузах страны просто переполнены бывшими военными, которые во время службы в армии не имели возможности учиться и заниматься научной работой в гражданских вузах, а теперь, благодаря принятому после 11 сентября закону о щедрых льготах, могут получать образование, но в случае увольнения. Только в сухопутных войсках количество оплачиваемых мест для действующих офицеров в гражданских вузах уменьшилось с 7 000 в 1980-е годы до 600-700 в настоящее время.

Это известно самым одаренным и способным офицерам, и они хотят участвовать в конкурентной борьбе за места в лучших вузах вместе с другими военнослужащими, проходя строгие отборочные процедуры. Но после зачисления многие обнаруживают, что служба в армии лишает их возможности учиться, хотя во многих случаях такое обучение является для них бесплатным. Просто кадровая система «расти или уходи», а также необходимость занимать командные должности, чтобы продвигаться по службе, препятствует их учебе. В результате многие хорошие и способные офицеры вынуждены уходить, чтобы получить хорошее магистерское образование или закончить аспирантуру.

Важную роль в военной карьере, особенно для женщин, играет решение обзавестись семьей. Это в любом случае очень непростой выбор для человека, но военному завести семью гораздо сложнее, чем гражданскому. Надо как-то сочетать время беременности и рождения детей с зарубежными назначениями и командировками. Порой родители по служебным обстоятельствам живут раздельно и не могут участвовать в уходе за детьми. Кроме того, есть определенная доля риска в ходе обучения и выполнения боевых задач. Все это накладывает свой отпечаток на брачные отношения. Мужчины и женщины в форме все чаще изыскивают способы спланировать беременность так, чтобы она не мешала их карьере. Такие методы как замораживание спермы и яйцеклетки пока еще не нашли большого распространения, но они все чаще пользуются спросом, хотя военная медицинская страховка на них не распространяется. Чрезвычайные обстоятельства военного времени, включая риски для детородной функции, тяжелые и смертельные ранения, также создают дополнительные трудности при принятии решений о заключении брака.

Сложнее всего тем парам, где служат оба. Им приходится преодолевать чрезвычайно запутанный лабиринт во время планирования семьи, рождения детей, командировок, разлук. Также приходится принимать во внимание менструальные циклы и физические нагрузки, которые должны преодолевать на службе оба родителя. А теперь представьте себе весь этот клубок из профессиональной непредсказуемости военной жизни, неопределенности перспектив, мешающих плановому зачатию, и семей, в которых служат оба родителя, особенно матери – и вы получите настоящий кубик Рубика, собрать который крайне сложно. А неудача часто вызывает разочарование. Между тем, в армии не очень-то поощряется практика предоставления отпусков по беременности и уходу за ребенком матерям и отцам с последующим возвращением на службу. Через шесть-восемь недель после рождения ребенка мать должна вернуться в свою часть и возобновить физическую и военную подготовку в своем подразделении.

В целом, в армии появляется все больше молодых мужчин и женщин, у которых совсем другие ожидания от службы, нежели у командующих соединениями и видами вооруженных сил генералов и адмиралов из поколения бэби бума. Косметические изменения в нынешней системе типа немногочисленных творческих отпусков для желающих заняться наукой или дополнительных средств на магистерское обучение вряд ли удовлетворят молодых офицеров, не желающих отставать по жизни от своих гражданских ровесников. Они ждут от своей жизни хотя бы небольшой стабильности, защиты от постоянных переездов и смены должностей. Многим нужны расширенные возможности для получения высшего гражданского образования, и почти все они хотят иметь возможность служить и заводить нормальные семьи, воспитывая детей в обычном американском жизненном укладе. Они надеются на то, что карьера у них будет гораздо больше соответствовать их навыкам, склонностям и интересам.

В то же время, эти люди готовы рисковать жизнью в бою и во время опасной боевой подготовки в мирное время, делая это снова и снова. Они в полной мере осознают, что служат по контракту с неограниченными обязанностями. Они хорошо понимают это, как и все поколения до них – и многие из них имеют опыт боевых действий, причем неоднократный. Они просто хотят в некоторой степени управлять своей жизнью и карьерой, когда не участвуют в войнах своей страны за рубежом. Вряд ли такую точку зрения можно назвать неразумной и необоснованной.

***

Джост вернулся из своей второй афганской командировки и тут же попал под пресс суровых требований кадровой системы американской армии. Находясь в Кабуле, он обращался за советом по поводу своей карьеры к своему начальнику-адмиралу и к генералу сухопутных войск из штаба НАТО. По словам Джоста, они отвечали ему вдумчиво, откровенно и помогли оценить разные варианты дальнейшей службы и гражданской карьеры. Но его кадровик в США не дал ему никакого выбора, сказав, что он должен пройти курсы обучения, получить звание капитана и вернуться на должность офицера-разведчика в своем гарнизоне. Джост сказал, что думает об увольнении после следующего назначения, когда исполнит все свои обязательства по найму на действительную военную службу. Ответ он получил по сути дела следующий: «Если намереваешься уходить, то следующая должность у тебя будет самая отвратительная. Подумай об этом серьезно».

Не желая служить в гарнизоне, Джост попытался отказаться от гарантированного годичного периода службы в стране и подал рапорт о переводе в подразделение специального назначения, которому был нужен разведчик. Он слетал в Джорджию на собеседование, и его приняли. Но подполковник, отвечавший в кадрах за его род войск, лишил его такой возможности, сказав: либо курсы повышения квалификации, либо что-то похуже.

Джост смирился и следующие шесть месяцев провел в разведывательной школе сухопутных войск в Аризоне, после чего начал вести переговоры о своем следующем назначении. Поскольку Джост уже служил в штабе офицером разведки, когда был в Афганистане, он попросил, чтобы его назначили командиром роты. Но кадровики не хотели соглашаться даже на такое незначительное отклонение от утвержденного карьерного пути. Недовольный системой Джост обратился за помощью в общество выпускников Вест-Пойнта с кафедры социологии. После личного вмешательства своего будущего начальника он получил должность командира подразделения кибернетической войны в Форт-Миде, штат Мэриленд, где находятся главные кибервоины американской армии. Это было очень далеко от всего того, чем Джост занимался прежде, но он с радостью воспользовался такой возможностью.

Однако он знал, что приближается время, когда ему придется принимать жизненно важное решение: остаться в армии и продолжать трудное карьерное восхождение, получая разрешения от кадровиков на каждом повороте, либо найти иной путь.

Создание армии будущего

В конце апреля всерьез началась работа над инициативой Картера «Силы будущего» по поиску, привлечению и удержанию самых способных и одаренных людей в армии. Возглавил ее Брэд Карсон (Brad Carson), назначенный на должность заместителя министра обороны по кадрам и боевой готовности за три дня до выступления Картера. Этот мягкий ученый и юрист родом из Оклахомы в свои неполные 50 лет до сих пор надевает с костюмом ковбойские ботинки. Свои политические навыки он оттачивал в конгрессе, членом которого являлся с 2001 по 2005 год. Позднее он работал генеральным директором холдинга Cherokee Nation Businesses и преподавателем хозяйственного права в университете города Талса. 2009 год он провел в Ираке на действительной военной службе, занимая весьма необычную должность для офицера морской разведки — в подразделении обезвреживания боеприпасов, отвечая за поиск и ликвидацию самодельных взрывных устройств, от который погибало очень много американских военнослужащих и мирных иракцев.

В 2012 году Карсон вернулся в Вашингтон, где стал работать главным юристом сухопутных войск, а затем заместителем министра сухопутных войск, после чего занял свою нынешнюю должность. За последние шесть с половиной лет он уже девятый человек на этом посту. Такая кадровая текучка снижает эффективность работы в этом направлении. Но в отличие от предшественников, Карсон получил четкие полномочия на осуществление перемен от самого министра обороны.

Вскоре эта захватывающая инициатива стала занимать все его рабочее время. Небольшая команда Карсона круглосуточно работала в тесном офисе в крыле Е Пентагона. К началу лета под столами у многих сотрудников стали появляться надувные матрасы.

С самого начала Карсон пытался создать атмосферу единодушия. Он признал, что с окончательным предложением должен будет согласиться каждый вид вооруженных сил – или по крайней мере, не возражать решительно против него. В противном случае шансы на его реализацию будут весьма слабые, даже если его утвердит министр обороны. Толстый доклад, обрастающий пылью на полках скучающих офицеров Пентагона, стал бы приговором этой инициативе, сигнализируя о ее провале. Карсон хотел избежать такой перспективы.

В своей работе он не ограничивался штабами видов вооруженных сил и их специалистами по кадрам. Он неоднократно встречался с их командующими и основными заместителями, ездил на Капитолийский холм на совещания с конгрессменами и сотрудниками, а также колесил по всему Вашингтону по аналитическим центрам. Команда Карсона изучала накопленный опыт и передовую практику частного сектора по всему спектру вопросов, начиная с отпусков по семейным обстоятельствам и льгот, и кончая гибкими условиями труда, повышением квалификации и ростом профессионального мастерства. В своих выступлениях на эту тему он постоянно подчеркивал необходимость перемен – и рассказывал о тех издержках, к которым приведет бездействие. Он создавал рабочие группы из высокопоставленных представителей всех видов вооруженных сил, рассматривал с ними возможные варианты, предлагал новые идеи, поскольку его не сдерживала инерция традиционного мышления. По указанию Картера команда Карсона изучила систему работы с гражданскими кадрами в министерстве обороны, а также военную кадровую систему. Затем последовали многочисленные совещания и встречи.

Окончательные рекомендации пока не обнародованы, но некоторые средства массовой информации уже сумели получить предварительные черновики доклада. Согласно сообщениям прессы, в докладе могут найти освещение следующие реформы:

Замена системы «расти или уходи» критериями эффективности и качества службы. Согласно новой схеме, офицерам уже не нужно будет ждать повышений в соответствии со сроками выслуги, а также конкурировать со своими ровесниками. Вместо этого, они будут состязаться за повышение после выполнения четко установленных нормативов. Это не только повысит гибкость в карьерном росте офицеров, но и восстановит изначальное предназначение званий – давать способным людям власть, необходимую им для выполнения своих обязанностей.

Повышение «проницаемости». В результате осуществления реформ военным будет проще переходить с действительной службы в резерв, а также становиться гражданскими служащими министерства обороны. Офицеры смогут полностью уходить из армии на работу в частный сектор или в другие государственные ведомства, но при этом они сохранят за собой возможность вернуться в ряды вооруженных сил. Такой переход «из военного состояния в гражданское и обратно» будет считаться нормой, обычной мерой карьерного роста. Это не только поможет оставить в армии некоторых офицеров, которые иначе могли бы уйти навсегда. От этого выиграет министерство обороны и виды вооруженных сил, поскольку в нашем все более разнообразном и взаимосвязанном мире там будет больше офицеров с широким набором навыков и опыта.

Создание технического или экспертного карьерного пути. Система, в которой все офицеры должны руководить, постоянно поднимаясь по командным ступеням, дабы сохранить свою конкурентоспособность и возможности для повышения, приводит к огромным потерям способных людей, особенно в связи с тем, что большинство генералов и адмиралов служат на административных и штабных должностях, а не на боевых и командных. Офицерский корпус в плане карьеры можно будет разделить на две параллельные категории: командная, в которой критерии эффективности останутся примерно такими же, как в действующей системе, и экспертно-техническая, позволяющая офицерам на всем протяжении своей карьеры накапливать знания и опыт по своей специализации. Те офицеры, которые выберут второй путь, лишатся возможности командовать личным составом, но взамен они получат хорошие возможности для роста в своих областях знаний, достигая там высокого уровня. Не менее ценно и то, что многие офицеры смогут дольше оставаться на руководящих должностях, к которым они хорошо подготовлены.

Расширение гражданского образования. Количество офицеров с полным высшим образованием на уровне магистратуры продолжает расти, но в основном его дают военные вузы. Эти программы зачастую слабее гражданских, и они не обеспечивают того обогащающего интеллектуального опыта и знаний, которые мы получаем, сидя в аудитории вместе с другими студентами из самых разных сред и с самым разным багажом знаний. (А гражданские студенты лишены возможности общения в аудитории с военными людьми, что еще больше увеличивает пропасть между армией и обществом.) Министерство обороны может изменить такое положение вещей, закрепив требование о том, чтобы определенный процент представителей разных видов вооруженных сил получал образование в гражданских вузах.

Совершенствование системы отпусков по семейным обстоятельствам и по уходу за ребенком. В июле министр ВМС Рей Мабус (Ray Mabus) объявил, что декретный отпуск для женщин в военно-морских силах и корпусе морской пехоты будет увеличен втрое – с шести до 18 недель. Такой срок был выбран специально – в соответствии с тем, что предлагают другие работодатели. Видимо, в докладе прозвучит рекомендация об учреждении такой нормы во всех видах вооруженных сил, а также об увеличении отпуска для родителей (независимо от их пола). Там могут быть рассмотрены и другие проблемы, с которыми сталкиваются военные родители, скажем, то, что многие детские сады и ясли в военных гарнизонах открываются поздно, а закрываются рано, когда отцы и матери уже или еще находятся на службе.

Превратить «Силы будущего» в реальность

Инициативе «Силы будущего» предстоит долгий и трудный путь утверждения и реализации, хотя Картер говорит об этих задачах как об одном из своих главных приоритетов. Многие рекомендации уже наткнулись на яростное сопротивление бюрократии и силы привычки, проходя по кабинетам Пентагона. Для реализации ряда важных реформ и идей потребуются решения конгресса (скажем, для пересмотра системы «расти или уходи», утвержденной в законе о прохождении службы офицерским составом). Но такие реформы и идеи вызывают наибольшую полемику, а это значит, что отчасти битва за перемены будет проходить публично.

Есть там и другие действия, относящиеся к сфере компетенции Картера, и эти перемены он может осуществить единолично, внеся поправки в нормы и правила. Управление кадров и боевой готовности, во главе которого стоит Карсон, может получить задачу реализовать большое количество подготовленных им самим инициатив, а затем следить за их реализацией и развитием. Виды вооруженных сил также обладают немалыми полномочиями в деле осуществления масштабных кадровых реформ. Министры видов вооруженных сил во взаимодействии со своими военными начальниками вполне могут внести изменения в практику кадровой работы, приведя ее в соответствие с уникальными потребностями офицеров сухопутных войск, ВМС, ВВС и корпуса морской пехоты.

Но пожалуй самый большой вызов для инициативы «Силы будущего» состоит в том, что она вступает в серьезное противоречие с укоренившейся культурой, в которой «один размер подходит всем». Бюрократические стражи полувековой кадровой системы вооруженных сил давно уже считают такой подход соответствующим любым требованиям. Многие из этих кадровиков служат и работают десятилетиями, сначала в форме, а затем в качестве гражданских служащих в кадровых управлениях Пентагона и видов вооруженных сил. Они очень гордятся тем, что являются авторами существующей сегодня системы. Именно они корректировали и совершенствовали ее десятками тысяч временных дополнений и изменений. Справедливости ради надо сказать, что эта система выдержала главное на сегодня испытание для вооруженных сил, полностью комплектуемых по найму: почти 15 лет крупных и продолжительных войн за пределами страны.

К этим гражданским скептикам тихо присоединяются некоторые высокопоставленные военачальники из каждого вида, которые вполне довольны существующей системой – ведь это она подготовила их и выдвинула на высокие должности. В душе они вполне удовлетворены качественным состоянием офицерского корпуса, потому что они того же качества. Люди помельче выпали из системы по пути. Ушедшие из армии либо не «обладали нужными качествами» и не выдержали долгих лет трудной службы, либо сама система целенаправленно и эффективно избавилась от них. Согласно такой линии аргументации, в армии всегда было достаточно замечательных людей, и никакой исход самых умных и способных представителей нынешнего поколения эту ситуацию не изменит.

Многие люди в Вашингтоне и других ведомствах скептически относятся к инициативе «Силы будущего». Они отмечают, что действующая система прошла проверку в мирное и военное время, сформировав профессиональное и преданное своему делу военное командование, являющееся предметом зависти армий всего мира. Созданная после Второй мировой войны и усовершенствованная впоследствии система в основном обеспечивает создание и сохранение молодого и эффективного офицерского корпуса, избавляя его от тех, кто не проявляет необходимых способностей. Система «расти или уходи» как раз это и делает: удаляет из армии тех, кто не сможет справляться с обязанностями на более высоком уровне, и продвигает тех, кто обгоняет остальных. Критики также заявляют, что в конечном итоге вооруженным силам достаточно отобрать несколько сотен генералов и адмиралов со скамейки запасных, насчитывающей тысячи очень конкурентоспособных офицеров, зарекомендовавших себя с самой лучшей стороны за десятилетия службы. На их взгляд, в этой системе нет ничего, указывающего на ее провалы.

Скептики также верно заявляют, что эффективная армия не может чрезмерно зацикливаться на нуждах и потребностях отдельного человека в условиях, когда важнее всего деятельность и результаты всей организации, всей команды. Военная кадровая система прежде всего предназначена для удовлетворения потребностей армии, а не ее отдельных членов. Самоотверженная служба – вот что высоко ценится во всей военной организации. Те, кого тревожат предлагаемые изменения в действующей системе, с опаской смотрят на отказ от многолетней предсказуемости в вопросах присвоения званий, назначения на должности, денежного довольствия и тех «ворот», через которые надо пройти в рамках выверенного и отработанного процесса. Они говорят, что любые нарушения и сбои в системе проверенных стимулов могут иметь совершенно непредвиденные вторичные последствия и негативно отразиться на результатах работы и качестве командиров, которые будут вынуждены плавать в неизведанных водах непроверенной системы.

Но сейчас уже недостаточно просто пережить вызовы вчерашнего и даже сегодняшнего дня, имея на вооружении действующую систему. В мире стремительных изменений, прорывных технологий и поколения, которому вполне комфортно в такой атмосфере, кадровая система времен Второй мировой войны в какой-то момент просто не справится и не сможет обеспечить наличие армии, готовой преодолевать вызовы будущего. Сломить бюрократическое сопротивление тех, кто не может себе представить армию завтрашнего дня, это одна из самых трудных задач Картера и Карсона. Военачальники известны своей консервативностью, они совершенно правильно отстаивают ценности, историю и традиции той армии, которой командуют. Но среда безопасности сегодняшнего и завтрашнего дня требует гибкости и оперативности в привлечении и удержании в армии лучших людей в той же мере, в какой она требует эффективности в проведении военных операций.

***

У Тайлера Джоста не получилось. Он собрался уходить из армии.

Командуя ротой в Форт-Миде, Джост подал заявление и был принят в аспирантуру Гарварда по специальности «Государственное управление», где он мог продолжить свои исследования Китая и внешней политики, начатые в Вест-Пойнте. Он не верил в то, что армия захочет или сможет поддержать его давние устремления – использовать языковые навыки, интерес и опыт, и при этом претендовать на повышение.

Едва начавшаяся военная карьера Джоста закончилась. Став командиром подразделения кибервойны, получив магистерскую степень в Школе восточных и африканских исследований Лондонского университета, дважды побывав в боевых командировках в Афганистане и неплохо овладев китайским языком, Джост решил увольняться. Чтобы самому строить свою карьеру. Чтобы быть полезным со своими уникальными знаниями и опытом. Чтобы делать то, что уже делали его гражданские сверстники.

Джост старается развеять представления о том, что он какой-то особенный, и что армия должна как-то учесть его заслуги и заслуги его товарищей. Он считает, что ничуть не способнее и не опытнее большинства своих сверстников. И он знает, что в сухопутных войсках есть много вакансий, некоторые весьма заманчивые, некоторые не очень. Но Джост по-прежнему сбит с толку из-за того равнодушия, с которым столкнулся он и многие его уволившиеся со службы друзья, которое проявляет армейская кадровая система, не уделяющая достаточного внимания отдельному человеку. По его словам, среди ушедших из армии знакомых «есть человек 10-15, которые, на мой взгляд, могли стать прекрасными генералами. Не хочу говорить от их имени, но налицо повсеместное и глубокое недовольство той бюрократией, которая существует в системе прохождения службы и назначений. Армия неправильно распоряжается способностями и талантами».

***

Кейти ван Дам не хотела уходить из морской пехоты.

Многие ее наставники пытались отговорить молодую женщину. По словам ван Дам, ее командир в подготовительной школе, которого она глубоко уважает, «не раз уговаривал меня, чтобы я не увольнялась из корпуса морской пехоты. Когда такое говорит человек, к которому ты относишься с большим уважением, это заставляет задуматься, задуматься многократно».

Но простых перспектив роста у нее вообще не было, как не было возможностей разнообразить свой боевой опыт и получить дальнейшее образование, оставаясь в рядах вооруженных сил. У летчиков морской пехоты очень жесткая карьерная траектория: либо она снова садится в кабину, либо ей отказывают в повышении.

Магистратура была очень далекой и отнюдь не гарантированной перспективой. Для этого ей надо было занять подполковничью должность, что было весьма непросто в кадровых лабиринтах. Кроме того, часы тикали, а у нее с мужем Дэвидом, который работал на «гражданке», так пока и не было детей.

Но теперь ван Дам понимала, в каком направлении пойдет ее будущее. Она сказала: «Когда я впервые решила стать морским пехотинцем, я хотела быть в боевых порядках, но не могла из-за своего пола». У нее не было возможности занимать боевые должности – даже передового авиационного наводчика, обеспечивающего поддержку пехоты, хотя эта работа казалась ей «самой крутой в мире». У нее оставалось очень мало вариантов: летная работа, перемежающаяся со штабными должностями, и так до бесконечности. «Я просто поняла, что у меня все будет повторяться, через 10, 15, 20 лет. А в гражданской жизни есть много возможностей, и добиваться всего можно с большой скоростью. В морской пехоте у меня бы не было таких шансов. Я хочу заниматься всем, но будучи летчиком, не могу».

После долгих и мучительных размышлений ван Дам решила уйти с действительной военной службы, поступить в магистратуру и искать варианты для построения более гибкой карьеры. Она осталась в резерве корпуса морской пехоты. По иронии судьбы, теперь она уже не летчик, а офицер по связям с гражданским населением. Это было очень непростое решение. Она волновалась, что разочарует многих своих наставников и командиров, которые поголовно были мужчинами. И она знала, что уже не будет образцом для тех девушек, которые поступают на службу в морскую пехоту. Ван Дам сказала: «Это было очень тяжело – уходить из морской пехоты, понимая, что многих разочаровываешь». Но карьера летчика морской пехоты несла в себе слишком много ограничений.

Остановить кровопотерю

К сожалению, здесь невозможно представить веские контраргументы. Невозможно доказать, что уход Тайлера Джоста, Кейти ван Дам и еще сотен таких же как они офицеров окажет ощутимое воздействие на армию будущего и нанесет ей вред. Военные даже не пытаются измерять «качество» (в любом его определении) тех, кто уходит или уже ушел. Уже одно это должно вызывать большое беспокойство у американских налогоплательщиков, которые тратят немалые деньги, чтобы у нас была, как справедливо гласит реклама, «лучшая армия в мире». Если лучшей армии в мире безразлично, будут ли ею командовать лучшие в мире люди, значит, здесь что-то очень неправильно.

Впервые почти за полвека американские вооруженные силы могут коренным образом изменить систему набора, подготовки и продвижения кадров. Корректировка этой системы может стать величайшей заслугой не только Картера, но и всех командующих видами вооруженных сил, которые будут служить при нем следующие четыре года. Лидерство и люди – вот те реальные преимущества, которыми американская армия воспользуется на полях сражений будущего. А передовые технологии можно украсть или нейтрализовать, блестящие военные замыслы обойти стороной, а неожиданные сюрпризы, таящиеся за каждым углом в будущих конфликтах, можно предугадать. Победа американской армии всегда будет определяться тем, есть ли у нее самые лучшие, самые способные и самые преданные люди из числа тех, кого нация может выставить на поле боя.

Ставки здесь колоссальны. Речь идет о способности армии побеждать в будущих конфликтах. Военное ведомство давно уже признало, что люди это самый ценный его ресурс, который гораздо дороже оружия и технологий. А непредсказуемый и сложный характер будущих войн делает это признание абсолютно правильным и справедливым.

История Джоста и ван Дам рисует опасную тенденцию в американской армии. Она уже не может расточительно и бездумно отказываться от способностей и знаний таких людей, потому что иначе ее будущее окажется под угрозой.