«Я никогда не занимался бизнесом, чтобы отдать последнее». Интервью IT-предпринимателя Максима Нальского

Максим Нальский: Разные компании стоят по-разному. Наверное, правильно говорить о ситуациях, когда какие-то сделки были или даже, может быть, ситуации, когда они могли бы быть. Ну, по IIKO (сервис, которым пользуются общепит, рестораны. — Business FM) могу сказать, что в свое время нам, всем акционерам, предложили купить 100% компании за сумму, которая исчислялась десятками миллионов долларов, а это было несколько лет назад, то есть поглотить ее целиком. Это был достаточно крупный американский холдинг. И мы отказались, потому что посчитали, что потенциал развития компании еще не исчерпан. Компания с тех пор, с момента нашего отказа, растет на 40% каждый год по выручке, она достигла в прошлом году 897 млн рублей.

Максим Нальский: Мы основали компанию с [основателем ABBYY] Давидом Яном, моим партнером, в 2005 году — 50 на 50, развивались, привлекли два раунда венчурных инвестиций. Точнее, сначала вложили около миллиона долларов своих, но потом денег нужно было больше на развитие, мы привлекли один венчурный фонд, потом другой. А потом первый венчурный фонд мы с другим венчурным фондом выкупили, и сейчас там у меня 40%. У Давида Яна 20%, а еще 40% у фонда. Такой расклад сейчас.

Максим Нальский: Да, у нас есть реселлеры, мы даже открыли зарубежные офисы IIKO в Лондоне и в Дубае в конце 2018 года. Текущий момент не способствует бурному росту, но в целом мы видели очень хороший рост до коронавируса. Но сейчас надеемся на быстрое восстановление.

Максим Нальский: Да, изначально идея Pyrus в том, чтобы организовать глобальную работу людей. А как она сейчас организована? Раньше все общались в почте, сейчас все общаются в мессенджерах по большому счету, Zoom — это для встреч face to face, а так большая часть коммуникаций перешла в чаты. А руководитель ставит задачи, и если в WhatsApp написал пять задач, а еще потом еще и 15 задач, отследить, какая сделана, какая нет, невозможно. Делаются большинство, и проблема твоя ровно в том заключается, что когда ты 15 задач поставил и одна не сделана, нужно поднять переписку, просмотреть несколько экранов, чтобы найти и понять, а что же там. Есть специальный класс программ для этого — таск-менеджер, но они все не работают, потому что у людей получается две программы: их любимый чат — понятный, удобный, простой, и какой-то таск-менеджер: руководитель сам себя как бы заставил в нем работать, но людей туда не затянешь, он им просто не нужен. Мы увидели принципиальную возможность: это не должно быть два разных класса софта. Основная идея Pyrus — это таск-менеджер, в котором ты общаешься так же удобно, как в WhatsApp. Это базовая версия, абсолютно бесплатная, без ограничения числа задач и без ограничения числа пользователей. Это в рамках нашей поддержки бизнеса в текущих реалиях и бессрочно, здесь нет подводных камней. А вот на базе этой версии есть еще вторая часть Pyrus, которая занимается автоматизацией бизнес-процессов. Я понимаю, звучит немного абстрактно. Но что такое бизнес-процесс? Вам позвонил клиент, обратился в вашу фирму, хочет заказ какой-то оформить. У вас внутри согласование счета какое-то происходит, кто-то хочет, чтобы вы что-то оплатили. Ваш сотрудник хочет в отпуск, оформил заявку. Это все примеры разных бизнес-процессов. Мы делаем платформу, где вы можете все эти процессы структурировать, систематизировать в одном удобном интерфейсе. Обычно это разный софт для всех. Это очень сложная задача, это реальные инновации. Никто такого не делал. Нельзя сказать, что мы делаем Twitter или Zoom в России, — это действительно новый принципиально подход к организации работы и коммуникации.

Максим Нальский: Это, кстати, неправда, мы на первом месте.

Максим Нальский: Да. Мы продаем больше, чем наш главный конкурент, уже три-четыре года подряд, больше новых установок. Это официальные цифры.

Максим Нальский: Ну, если мериться тем, сколько они продали исторически с 1992 года, когда были основаны, тогда, наверное, у них больше. Но часть клиентской базы умирает, рестораны закрываются, поэтому справедливее считать живые рестораны. Но мы считали цифры оттока, у нас очень низкий отток по индустрии. У нас утекает где-то 1% всего клиентов в месяц, что крайне низко. Я не хочу вдаваться в подробности, но это, поверьте, очень хороший показатель.

Максим Нальский: Давайте я все-таки уточню, что мы как бы раньше давали попробовать бесплатно, а сейчас мы даем полностью сервис бесплатно, и это для малого бизнеса. То есть это не попробовать. Понимаете, у Pyrus не было внешних инвестиций, то есть я его развивал на собственные деньги, я вкладывал туда свои средства, и он сейчас прибыльный, он растет. И даже во время всех этих событий выручка у IIKO, у ресторанной компании, упала где-то на 50% ежемесячно, а у Pyrus не падала, и она продолжает расти.

Максим Нальский: Нам повезло, что мы в компании с Zoom и Microsoft Teams и прочими инструментами оказались в этом сегменте, который по факту оказался очень востребованным в текущих реалиях. Мы решаем фундаментальную задачу организации работы людей. Я считаю, что мы стоим миллиард долларов, но вопрос, сколько людей в это верят и сколько людей дают нам деньги по этой оценке. Поэтому, мне кажется, это вопрос времени.

Максим Нальский: Знаете, на мой взгляд, до выручки в 100 млн долларов на самом деле эти политические аспекты не играют большой роли. Я могу конкретно свой опыт рассказать. Допустим, мы открыли офис в Пало-Альто, Калифорния. Это центр Силиконовой долины, там, где находится Стэнфордский университет и все венчурные фонды, там мы открыли свое представительство и офис. А до этого мы в Америке на самом деле уже много лет работали через реселлеров. И вот эти реселлеры, то есть компании американские, которые нам присылают запросы разные — а вот такой клиент, такой, давайте вместе сделаем проект, — однажды спрашивают: а вот вы такой стандарт поддерживаете? А я стандарты айтишные все в принципе знаю, поскольку работаю, но конкретно этот не знал. Меня заинтересовало, что это. Открываю, а там написано на первой странице: все сотрудники компании, которые работают с данными, должны быть гражданами США или постоянно проживать в них, все серверы и прочее должны быть на этой территории. Я читаю дальше и понимаю, что это стандарт Министерства обороны США. И я говорю реселлерам: слушайте, вы знаете, что у нас люди не в Америке, разработчики у нас в Москве, поэтому формально мы не подходим? Ну ладно, бог с ним. То есть каких-то проектов мы лишаемся. Один раз я даже получил письмо из Сената США.

Максим Нальский: Для Министерства обороны США. Это же огромные бюджеты.

Максим Нальский: Какому-то из их подразделений — это огромная структура. В прошлом году был тендер между Microsoft и Amazon — двумя крупнейшими облачными провайдерами Америки — на 10 млрд долларов. Это один тендер — 10 млрд долларов! И был большой скандал, из-за того что там, по-моему, Microsoft выиграл, по-моему, там капитализация Amazon в этот день даже упала, когда они проиграли. То есть один тендер настолько влияет.

Максим Нальский: Этот вопрос опять же делится на очень много разных. Отдельный вопрос, где у тебя головной офис. Второй вопрос — где у тебя интеллектуальная собственность, может быть разная юрисдикция. Третий вопрос — где у тебя физически сидят разработчики, где у тебя сейлы, и очень по-разному бывает в разных компаниях. Возьмем Zoom — лидер. У них все программисты сидят в Китае. Это никого не смущает, и скандалы у них пошли только тогда, когда выяснилось, что на каких-то митингах, когда встречаются, условно говоря, сотрудники американской компании, почему-то трафик идет через китайские серверы. Сразу, естественно, возникла куча конспирологических теорий. Но я абсолютно уверен, при таком сумасшедшем росте, который Zoom испытывал, им реально может быть проще. Они пришли и сказали: «Нам нужно завтра две тысячи серверов. Кто быстрее даст, к тому и пойдем». Это был вопрос часов, чтобы им дали такой объем. А потом они все это, естественно, за следующие недели перевели в Америку, потому что я не верю, что это была какая-то умышленная история. И программистов они точно из Китая никуда не будут перевозить. Если говорить о геополитике, китайскую компанию Huawei очень жестко ставят в рамки. Понятно, что у обывателя может возникать такое подозрение — на все, что из Китая, надо смотреть по-другому. Zoom все пользуются, в том числе крупнейшие корпорации. Капитализация — 72 млрд долларов, в сравнении с Salesforce (это одна из крупнейших облачных американских компаний) не сильно больше, в два или три раза. То есть они вполне сопоставимы. Поэтому когда этот вопрос реально встанет, мы его решим. Я не знаю, как, и я не готов сказать, что у нас будет юрисдикция в Швейцарии, например, или в Новой Зеландии. Я понятия не имею, как это будет. В Америке другая проблема есть, реальная проблема на нашем уровне: мы на веб-сайте нашем публикуем всех, кто у нас работает, всю команду, и там нет китайцев и чернокожих. Это вызывает недоверие, это политкорректность и предоставление равных возможностей. А нам реально в Москве их очень сложно нанять. У нас процент китайцев и чернокожих не очень высокий, не такой, как в Америке. У тех, кто у нас покупает софт, возникают вопросы, которые, впрочем, не принято задавать в открытую, и никто вам в тендере ни в коем случае не скажет, что у вас на сайте нет китайцев. Хотя в Калифорнии, например, приняли закон, согласно которому в совете директоров обязательно должна быть женщина. Нет жестких требований, но когда ты общаешься в кулуарах и разговариваешь с реселлером, неформально эта тема присутствует.

Максим Нальский: Немного, в основном будучи студентом. Человек, который меня учил программированию, когда я еще был школьником, потом уехал в Америку, позвонил мне и сказал: «А не хочешь поработать на американскую компанию?» Я еще тогда был студентом второго курса. Согласился, какую-то сумасшедшую по тем временам зарплату мне положили.

Максим Нальский: Мехмат МГУ, защитил там кандидатскую диссертацию. И я начал работать программистом. Можно сказать, что это была работа по найму в этом смысле. На удаленке. Как удаленная работа была организована тогда — тема для отдельного интервью. Даже перекачивание исходных кодов программ занимало часы — просто для того, чтобы начать работать. А потом у них случился кризис доткомов в Америке в 2000 году, мы сколотили небольшую группу разработчиков в Москве, и вдруг она оказалась без работы. А группа была классная. Мы искали себя, нашли потом какого-то другого американского заказчика, потом — российского заказчика. С этого момента началась наша предпринимательская деятельность, и фактически мы стали аутсорсинговой фирмой, которая просто пишет софт на заказ. Тогда как раз такие фирмы и рождались. Позже в России появился Luxoft, индийцы чуть раньше это начали. Очень хотелось быть вместе, не хотелось распускать классных людей, которых ты собрал вокруг себя. Девять месяцев я реально всем платил зарплату, а себе не платил.

Максим Нальский: У меня, правда, был партнер, мы оба себе не платили зарплату. Но тем не менее. Мы не платили себе зарплату, а потом как-то нормализовалось, кризисы же проходят. Я вообще люблю кризисы, хотя, наверное, это непопулярное мнение. На самом деле, кризисы обостряют конкурентные преимущества. Если у тебя есть реальные сильные внутренние глубинные конкурентные преимущества, они как раз проявляются в кризис. Когда кризиса нет, идущая волна, например, дешевых нефтяных денег поднимает все лодки. Невозможно понять, у кого большой запас плавучести, а у кого нет. А когда наступает кризис, отступает волна и те, у кого брюхо было дырявое, сразу идут на дно. Когда я делаю свои бизнесы, я стараюсь сразу думать о том, какие наши фундаментальные конкурентные преимущества, почему эта компания должна существовать, почему мир без этой компании будет недостаточно полным. В этом смысле кризисы помогают, можно даже сказать, дают какие-то ориентиры, и ты чувствуешь, что ты что-то правильное делаешь. Например, у меня есть другая компания, «Финград», которая делает софт для управленченского учета.

Максим Нальский: Да. В 2009 году, в кризис, выручка нашего главного конкурента на тот момент — «1С» — упала на 35%, как я помню, а наша выросла на 15%. И в этот момент мы почувствовали, что, наверное, сделали что-то нужное, если даже в такой ситуации растем по сравнению с другими.

Максим Нальский: Во-первых, я обычно четыре-пять месяцев провожу там. Это часть моей рабочей жизни. Там действительно классная атмосфера в смысле того, что очень много людей, которые готовы рисковать и готовы что-то делать. Но это совершенно не означает, что это единственное место, где можно растить компании-«единороги». С прагматической точки зрения, например, нанимать разработчиков там просто дорого, это самое дорогое место. Там программистам платят больше всего. Поэтому нанимать разработчиков там для нас неразумно. С другой стороны, если, например, твои клиенты — это стартап из Силиконовой долины, ты должен быть рядом с ними. Там много инвесторов, это правда, и есть некоторый набор умений, которых нет в других местах, просто как следствие того, что там находятся компании типа Google, Facebook. Хотел сказать, Amazon, но Amazon в Сиэтле. В этих компаниях, безусловно, есть некий инженерный талант. Я не знаю, сколько точно серверов у Google, допустим 10 миллионов, я уверен, что и больше. Где еще взять человека, который умеет управлять таким огромным хозяйством? Нигде, потому что в мире других таких мест с десятками миллионов установленных серверов нет. У меня есть знакомый, который долго работал в Америке, в частности в компании Dropbox, и когда это понадобилось «Яндексу», они его схантили оттуда, потому что у него есть определенный набор умений, которые «Яндексу» были нужны. Поэтому есть плюсы и минусы. Такого, что надо обязательно там быть, я не чувствую. Более того, я даже думаю, что если мы вдруг всерьез когда-нибудь штаб-квартиру будем переносить в США, совершенно не факт, что это будет Силиконовая долина. Опять же, пример Microsoft и Amazon, у которых штаб-квартиры находятся в Сиэтле. А Билл Гейтс долго был самым богатым человеком в мире, сейчас это Джефф Безос. То есть если вернуться к вашему вопросу «сколько вы стоите», то двое самых богатых IT-предпринимателей не в Силиконовой долине. Поэтому поеду в Сиэтл.

Максим Нальский: Я как-то никогда не задавался вопросом поиска идеального места для жилья в мире. Это очень абстрактный вопрос.

Максим Нальский: Кто-то хочет. Один или два человека уехали из нашей компании. Про одного я точно знаю — мы проработали с ним 11 лет в разных компаниях, и у него просто родители уехали в США. Скорее это было воссоединение с семьей, чем профессиональный отъезд. У меня в Силиконовой долине полно друзей, которые когда-то переехали, но каждый решает сам для себя. Кому-то это нравится, кому-то нет. Например, жизнь в Америке, в Силиконовой долине — там зарплаты большие, но велики и затраты. Например, сейчас ты едешь по 101-й дороге, потом твою машину останавливают и начинают бить стекла посреди белого дня. Эти все беспорядки, которые там сейчас происходят. Это тоже часть жизни в Америке. А если случается глобальный кризис, как в 2008 году, то тебя сокращают. Uber сокращает десятки тысяч людей. Есть плюсы и минусы. Я пытаюсь сказать только одно: нет однозначного «там хорошо, а тут плохо» или наоборот. Всегда есть свои плюсы и свои минусы. И очевидно, что всегда проще остаться: где родился, там и пригодился. Переехать куда-то — у меня такой цели вообще нет. Здесь вполне хорошо. А если нужен будет такой шаг с точки зрения бизнеса, значит, я, скорее всего, буду серьезно думать над этим решением. Если, конечно, семья поддержит.

Максим Нальский: Нам удается во многом действовать без прямой поддержки государства. У нас в IIKO фонд, в котором есть часть государственных денег, один из венчурных фондов, допустим. Отчасти это, наверное, связано с тем, что в стране вообще много государственных денег.

Максим Нальский: Сбербанк был только управляющей компанией.

Максим Нальский: Денег самого «Сбера» в IIKO не было. Осталось УК «Лидер», и у них есть деньги РВК.

Максим Нальский: Не дочерняя, это управляющая компания. У них разные фонды. И конкретно в этом фонде есть деньги РВК, там есть деньги «Газпромбанка» и еще чьи-то, не помню. Так или иначе, наверное, можно сказать, что в компании часть денег государственная. Но мы это совершенно не чувствуем. У нас абсолютно коммерческое управление, абсолютно нормальный, здоровый совет директоров, который управляет компанией, принимает все решения. Фонды — это фонды, у них свои правила, ты под это подстраиваешься в смысле того, что если мы со своими партнерами собрались и сказали, что нам под какой-то проект нужно провести завтра допэмиссию, мы собрались и завтра провели. А с фондом — какие-то процедуры. Но это у любого фонда есть. Мы к этому не относимся как к какому-то бремени. С точки зрения институтов развития все это правильно. Понимаете, у государства объективно есть деньги. Нефть продается. Их надо куда-то девать. Их можно просто украсть, 100%, а можно пустить на развитие. И украсть не 100%, а 10%, 20%, 30%, 50%.

Максим Нальский: Какая-то часть дойдет до цели, это в целом неплохо. Надо понимать, что венчурные деньги — это все-таки не кредит, который надо вернуть. И тут несколько скользкая грань, потому что, например, когда мы ходили за первыми инвестициями в IIKO, то мы приходили в венчурный фонд одного из государственных банков. Это был 2007 год, и тогда была такая команда: надо создавать венчурную индустрию. Но никто не знал, что такое венчурная индустрия, ее не было. И банки сформировали подразделения, наняли туда людей, они быстро начали искать какие-то шаблоны документов, и нам прислали документ-заявку. И там такая заявка: «компания, основатели, доли», и вдруг — залог. У меня такая реакция, как у кота Матроскина: усы, лапы, хвост — вот мои документы, вот мой залог. Я инновационный предприниматель, у меня код программный, какой у меня залог? Я рубашку с себя снимать не буду.

Максим Нальский: В бизнесе вообще есть понятие «ограничение ответственности». Рисковые формы таких партнерств, когда ты отвечаешь имуществом, все-таки довольно экзотические. Поэтому я никогда не занимался бизнесом, чтобы отдать последнее. Понятно, как эти документы образовались. Они просто пошли в соседний кредитный отдел, сказали: «Нам нужно быстро документы, а то предправления нас вызовут на ковер». Ну и им кинули, и они, не глядя, кинули их нам. Это была заявка, которую я заполнял все выходные, — 24 страницы. Такие были правила игры, и, по счастью, мы пошли с другим фондом, как раз с «Тройкой Диалог», с правильными людьми. У меня такая философия: удача — это штука, которую нельзя вызвать. Говорят, удачливый, неудачливый человек… Можно и так говорить, но мне кажется, что на удачу можно влиять, она способствует тем, кто прикладывает много усилий. И я сидел эти выходные, я писал эту заявку, я не хотел этих денег, я проклял все. Но я думаю, что если я бы этого не сделал, то, может быть, и «Тройка» не появилась бы.

Максим Нальский: IPO многие воспринимают как вишенку на торте, это способ откэшиться для сотрудников, которые получают опционы.

Максим Нальский: В частных сделках тоже дается оценка. IPO для меня — лишь способ привлечь инвестиции точно так же. По-хорошему компания может [деньги] привлекать на частном рынке, на частном размещении, а может на публичном. Для венчурных инвесторов это один из принятых способов выйти, то есть продать свои акции. Очень часто в IPO фаундер не продает, а инвесторы первыми продают, потому что им нужно выходить, им нужно возвращать своим инвесторам деньги. Я на это смотрю исключительно как на инструмент. Если в какой-то момент на этапе развития компании IPO будет самым дешевым способом привлечения и самым простым, значит, мы этим будем пользоваться. Но это не самоцель.

Максим Нальский: Знаете, когда я почувствовал наибольший скачок в уровне своего благосостояния? Это было в 1998 году, когда как раз был кризис. И в октябре я купил новый автомобиль, «Москвич», за 2,8 тысячи долларов. То, что я могу купить новую машину, меня так потрясло. Она была немного недоделанная, завод находился в предбанкротном состоянии. Когда ты выезжал за ворота, тебе сразу предлагалось купить крышечки жидкости для тосола, потому что бачок был без крышки на заводе — все крышки уже украли. И на выезде из завода тебе допродавали запчасти. Но в тот момент, наверное, это было ощущение некоего материального благосостояния. А вообще, у меня достаточно разумный способ организации своих трат и семейных трат. Я не гонюсь за виллами, яхтами. У меня есть хобби — это авиация, которое, конечно, ест определенное количество денег. Мы совершаем частные путешествия на маленьких самолетиках, в основном в США, хотя я учился здесь, в России. Но в США более развитая инфраструктура, там пять тысяч маленьких аэродромов, ты можешь на любой аэродром прилететь, посадить самолет, взять машину, покататься по окрестностям. В Канаду летал в прошлом году. Это, наверное, самое дорогое, на что я трачу деньги.

Максим Нальский: Я позавчера вернулся из Псковской области, где мы с друзьями управляли байдарками. Детское мероприятие, детей было в два раза больше, чем взрослых в этом походе. Но да, это тоже способ отвлечься, полностью себя погрузить в другую среду. Там же происходит изоляция — что в самолете, что в байдарке нет связи, и ты не можешь проверять Pyrus, например. Это, конечно, хорошо. Но с другой стороны, это тоже некое искусство, когда ты уезжаешь куда-то. У многих предпринимателей есть чувство, что если они сейчас все бросят, все развалится. Это тик или невроз. А оказывается, что не так. Ты можешь уехать на неделю, и ничего не развалится. Надо о паре вещей подумать заранее. И это тоже такой этап зрелости бизнеса, мне кажется, правильный этап. Поэтому в этом смысле иногда правильно себя отключать и отключать полностью, иначе просто не восстанавливаешься.

Максим Нальский: Я уверен, что мы нарастим свою клиентскую базу, в том числе и в IIKO. Что значит, не могут платить? Выручка упала, но не до нуля. Они могут платить. Рестораны продолжают пользоваться софтом, они работают на доставку. У нас самое лучшее решение доставочное было еще изначально. Это тоже была наша стратегическая инвестиция, идея нашего CEO, который пришел и сказал, что надо проинвестировать в доставочное решение, лет пять назад. Мы это сделали, и сейчас даже те рестораны, которые год назад вообще воротили нос от доставки, потому что у них было много клиентов приходящих, в марте они все прибежали и сказали: «Ребята, а что у вас там с доставкой? Вы хотели нам продать, давайте, теперь нам актуально». Цифровые способы взаимодействия будут расти. Сейчас народ это понял. Что значит, прошло три месяца? Ведь это все повторится. Мы всего лишь поняли, что, оказывается, можно остановить экономику на неделю, на месяц, на два и ничего глобально не случится. Все плохо, сложно, но все работает. Это значит, что в следующий раз, когда подобное возникнет, эти рычажки все немедленно включат точно так же. Поэтому, конечно, нужно быть к этому готовыми, умные предприниматели понимают, что нужно все переводить в цифру. Поэтому я считаю, что и у IIKO, и у Pyrus, естественно, который вообще только рос в течение всего кризиса, светлое будущее.