- Анатолий Борисович, ровно год назад вы рассказали о планах по реорганизации компании, целью которой было сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. Как прошла эта реорганизация, требуются ли дополнительные меры?
- Для реализации нашей новой стратегии еще в прошлом году мы сделали два очень важных управленческих шага, скажу прямо, довольно болезненных. Шаг номер один - это оптимизация численности персонала за счет бэк-офиса. Мы снизили численность вспомогательных подразделений примерно на 15%. Одновременно мы сократили бюджет, причем по всем компонентам - от затрат на содержание офиса до количества персональных автомобилей.
Но самое главное в "Роснано" - это все-таки инвестиционное направление. Именно оно формирует поток проектов. Поэтому в этом году мы делаем еще один важный шаг, о котором мы только что объявили в компании, это реорганизация "святая святых", то есть инвестиционного блока.
Чего мы хотим достичь? Разумеется, сокращения расходов. Мы уже вышли на уровень затрат на управление примерно в 2,5% от объема активов. Но и это много. У ведущих зарубежных венчурных инвестиционных фондов этот показатель составляет 1,5% и даже 1%. Мы по-прежнему считаем, что у нас избыточная численность и поддерживать функционирование ради функционирования не собираемся.
Но это не самое главное. За последние 4-5 лет мы в значительной степени прошли стадию "инвестирование" и вошли в стадию "управление". Большое количество наших проектов уже отобраны, структурированы и проинвестированы. Дальше начинается операционное управление проектами, в котором наши компетенции оказались недостаточными.
Поэтому стоит задача создать те компетенции, в которых мы слабы. А для этого нужно значительно сокращать численность по традиционным компетенциям и функциям, но наращивать ее по новым. В том числе, по направлению антикризисного менеджмента, которым нам придется специально заниматься. Параллельно стоит задача устранить внутреннюю конкуренцию между управляющими директорами. Она была актуальна на стадии поиска и структурирования проектов. На стадии управления созданными компаниями внутренняя конкуренция будет только мешать. Мы ее будем устранять, создавая единую инвестиционную команду.
Таким образом, по сути, речь идет о создании новой структуры управления инвестиционным процессом, которая будет включать новую систему планирования, мотивации, мониторинга и многое другое.
Все базовые принципы объявлены. Думаю, приказ по основным параметрам этой системы будет подписан мной в ближайшее время. А завершить реорганизацию мы планируем 1 мая. Это непростой процесс, но если мы хотим, чтобы "Роснано" стало российским глобальным технологическим инвестором, мы должны быть более эффективны. Нельзя ограничиться просто снижением численности персонала, нужны более серьезные, глубокие меры.
- На вашем предыдущем месте работы - в РАО "ЕЭС России" - была такая своеобразная ситуация, когда вы сами работали на то, чтобы компания перестала существовать к определенному сроку. А в "Роснано" вы для себя какой горизонт видите?
- В этом смысле ситуация в "Роснано" прямо противоположна ситуации в РАО ЕЭС. Там мы, действительно, героическими усилиями, в неравной борьбе добились того, что наши рабочие места были ликвидированы. И правильно сделали, я считаю. Даже уже сегодняшними глазами глядя на то, что в энергетике происходит, несмотря на все проблемы, считаю, что созданные там зачатки конкуренции, а также привлечение $35 млрд инвестиций, было бы невозможно без того, что мы сделали.
Реорганизация, которую мы сейчас осуществляем в "Роснано", имеет своей целью заложить фундамент стабильной работы компании в период после 2015 года. Важно понимать, что мы вполне можем продолжать спокойно работать и без изменений как минимум года два-три. Но за пределами этого периода деньги кончатся. И дальше встает простой выбор: или "Роснано" пойдет к государству с протянутой рукой, или мы уже сегодня научимся конкурировать на глобальном рынке капитала и привлекать частные деньги.
Если мы хотим, чтобы "Роснано" не закрылось в 2015-16гг - а мы хотим, чтобы компания работала и дальше - значит, сейчас нужно преобразовывать ее так, чтобы она была заточена под привлечение частных инвестиций. В некотором смысле это сверхзадача всего того, что сейчас происходит. Мы сейчас преобразуем компанию не потому, что у нас закончились деньги, или потому что мне очень хочется увольнять людей, которых я ценю и уважаю. А потому, что за пределами 2015 года компания такого класса должна существовать и развиваться. И чтобы это было за пределами 2015 года, сейчас нужно сделать то, что мы делаем.
Есть две рубежные точки. Одна - 2015 год, когда мы должны достичь поставленных государством целей (объем производства нанопродукции в РФ в объеме 900 млрд рублей - ИФ). За пределами 2015 года, я считаю, задачи должны измениться. Главными задачами за пределами 2015 года должны быть не объем в штуках или рублях, а формирование эффективной компании, которая создает эффективные бизнесы. Выходя из этих эффективных бизнесов, она зарабатывает, и зарабатывает достаточно, чтобы заново инвестировать и создавать новые эффективные бизнесы. А это уже компания, которая может конкурировать на мировом рынке с американцами, европейцами, корейцами и т.д. Поэтому второй целевой точкой для меня является 2020 год. В некотором смысле то, что мы сейчас делаем, это основа для пайплайна за пределами 2015 года, по крайней мере, до 2020 года. Там, скорее всего, придется осуществить еще одно уточнение в структуре компании, но это уже следующий шаг, о котором мы сейчас думаем.
- А ваши личные планы каковы? В последние дни появились слухи о вашей отставке…
- Мы хорошо понимаем, что вокруг "Роснано" есть как доброжелатели, так и недоброжелатели, для которых любые сложности в нашей жизни - повод для "наезда". Сейчас в связи с планами реорганизации, появились разговоры о том, что "Роснано" разваливается, Чубайс уходит, "гипс снимают, клиент уезжает".
Так вот, хочу огорчить наших недоброжелателей: "Роснано" не разваливается, Чубайс не уходит. Даже с точки зрения здравого смысла - если бы я уходил, зачем затевать масштабную перестройку компании с прицелом на 2015-2016 год и далее?
- В позапрошлом году "Роснано" закрыло первые нереализованные проекты. Это были проекты, в которые компания не инвестировала деньги. Однако вы говорили, что рано или поздно появятся прецеденты закрытия уже проинвестированных проектов. Они появились?
- По первой группе проектов - мы действительно закрыли несколько десятков, из числа тех, что разным причинам не реализуются. Они просто пустые, и нечего им висеть. По-прежнему считал и считаю, что нам, к сожалению, точно придется и проинвестированные проекты закрывать. Но это то, что следует делать только в самом крайнем случае, если никаких других вариантов не осталось. У нас есть сейчас 4-5 проектов такого класса. В каждом из них идет мучительная, сложнейшая борьба за спасение.
В каких-то случаях удалось такую борьбу выиграть. Например, компания "САН", в которой была очень тяжелая ситуация. И я считаю, что по-крупному мы ее переломили. Теперь у компании есть определенные перспективы. К сожалению, не про все подобные проекты я могу сказать то же самое. Возможно, самая драматическая ситуация в компании "Нитол". Здесь был построен самый современный и единственный в стране завод по производству поликремния. И когда мы продумывали проект, это сырье стоило на мировом рынке $400 за килограмм. К моменту, когда построили завод, его стоимость упала до $100. Наконец, сегодня цена поликремния на мировом рынке составляет всего $20.
В то же время, на заводе работают 2200 человек. Для города Усолье-Сибирское, где он расположен - это важнейшее градообразующее предприятие. И нельзя просто распродать имущество и разойтись. Поэтому мы очень интенсивно ищем решение. Ищем а) вместе с партнерами - Сбербанком и ЕАБР, б) вместе с губернатором Иркутской области и, главное, вместе с российским правительством. Совещания по поручению первого вице-премьера Игоря Шувалова были у министра финансов Антона Силуанова, у министра промышленности Дениса Мантурова. Сейчас готовится важное для нас поручение правительства, на которое мы очень рассчитываем. Я надеюсь, что мы все-таки найдем способ, как спасти этот проект.
- Такая тактика - спасать проект до конца, выглядит не совсем логичной с точки зрения бизнеса. Иногда выгоднее списать инвестиции в проект, который генерирует убытки.
- Постановка вопроса справедлива. Но не надо забывать, что те средства, которые мы инвестировали в проект - это государственные средства. Это само по себе много означает. Кроме того, есть в этом бизнес-кейсе и стратегическое измерение. Компания "Нитол" сегодня - единственный в стране производитель поликремния, ключевого сырья для микроэлектроники и солнечной энергетики. Таким образом, именно с поликремния рождаются две группы отраслей.
А теперь посмотрим, почему на мировом рынке стоимость этого сырья упала. Это произошло не из-за падения спроса, а из-за того, что Китай решительным жестом ввел мощности, объем которых превысил весь объем мирового рынка. Результат - банкротство крупнейших компаний в США, Европе и самом Китае. Месяц назад в Китае обанкротилась компания с мощностью производства 17 тыс. тонн поликремния в год (для справки: у нас пока 1,5 тыс. тонн в год). Сами же китайцы своими же решениями угробили собственную компанию, а заодно и половину мирового рынка. При этом спрос на поликремний не падает, а растет. Не на 100% в год, но и не на единицы процентов. Ясно, что в ближайшие год-полтора погибнут еще несколько десятков производителей поликремния.
Но если суметь переждать этот период, и не просто переждать, а использовать его для технологического совершенствования, то вписаться в рынок за пределами этого кризиса можно. Будущее есть, его непросто достичь, понадобится помощь государства, но его можно достичь. Так что даже с точки зрения бизнес-логики, не говоря о государственном значении, я считаю этот проект небезнадежным. И именно поэтому мы за него и боремся.
- Каков накопленный объем инвестиций "Роснано" и предварительные итоги 2012 года?
- Картина примерно такая. Мы проинвестировали в производственные проекты 115 млрд рублей, наши партнеры -128,5 млрд рублей. Это неплохо и по объемам, и по соотношению: тот факт, что частные партнеры продолжают удерживать пропорцию чуть больше нас, очень важен. Общее число проектов, которые мы осуществляем - более сотни.
Очень важно, что эти инвестиции приводят не просто к освоению средств, но и к созданию новых производств. На сегодняшний день мы построили и ввели в строй более 35 заводов. Объемы производства на них неуклонно растут. В 2010 году этот показатель составил 1 млрд рублей, в 2011 году - уже 11 млрд рублей. По 2012 год окончательная статистика пока не получена, но скорее всего, объем производства составит 23-24 млрд рублей. На 2013 год наша плановая цифра по объему производства будет, вероятно, около 50 млрд рублей. Это уже вызов серьезный, тем более, что он касается крупнейших проектов, с которыми у нас не все просто. Но стратегия неизменна, целевая задача 300 млрд рублей (объем продаж продукции, произведенной компаниями с участием "Роснано" - ИФ) в 2015 году по-прежнему является нашей целевой задачей, и мы по-прежнему будем стараться ее исполнять.
- Изначально "Роснано" создавалось с идеологией миноритарного участия в проектах. Однако уже появились исключения. Это тенденция?
- В большей части случаев эти исключения возникли не от хорошей жизни. Они возникают тогда, когда мы видим, что наш партнер не справляется и не выполняет свои обязательства. Тогда у нас возникает развилка: "грохнуть" проект, обанкротить и распродать имущество, или проинвестировать дополнительные средства и взять на себя контроль и ответственность за спасение и развитие проекта. Пока во всех случаях мы выбираем второе, а не первое. Так, например, произошло с компанией "САН".
Это вынужденное решение. А в чем корень? В том, что мы на предшествующей стадии недостаточно глубоко видели проект. Иными словами, корень в нашей слабой компетенции по управлению проектами. С инвестициями хорошо, а вот с управлением - плоховато. Опирались на формальные показатели, не уделили должного внимания признакам опасности, которые появились в квартальных отчетах или аудите. Именно поэтому сейчас мы будем наращивать управленческие компетенции, чтобы такого рода ситуации не повторялись. По-крупному, у нас нет задачи перейти в статус контролирующего акционера. Но там, где это будет необходимо, будем это делать по-прежнему. Потому что сверхзадача - это сами проекты, их развитие, ради чего мы все и делаем.
- Планы "Роснано" сосредоточиться на новых компетенциях и сократить инвестблок не означают, что новых проектов не будет?
- Разумеется, нет. Когда я говорю, что мы переходим в стадию управления, это не означает, что мы перестанем инвестировать. Это означает, что по всем проектам, в которые мы уже вложили средства, мы естественным путем уже приходим к стадии управления. Новые проекты мы все равно прорабатываем. И, надеюсь, это будут проекты нового качества.
- План приватизации предусматривал продажу 10% "Роснано" в рамках private placement в 2012 году. Что помешало? Возможно, инвесторы хотят увидеть крупные выходы, которые докажут способность "Роснано" зарабатывать.
- Нет, дело не в этом. Наши доходы от выходов в прошлом году составили около 4 млрд рублей. Было три выхода, из них два небольших. Плановая задача на этот год - 9 млрд рублей. Надеемся, что сможем существенно нарастить и количество выходов, и доходы в этом году. В этой точке понимание у инвесторов есть, и они нормально это воспринимают.
Тем не менее, мы не закончили private placement в декабре, как планировалось. Честно говоря, я не считаю это большой проблемой: все-таки задача у нас не план по срокам выполнить, а провести качественное размещение. Какова ситуация на сегодня? На сегодня сформировался пул инвесторов. Достаточно авторитетных, включающий лид-инвестора с авторитетным именем. Мне важно, что в этом пуле инвесторов есть как полугосударственные, так и частные структуры, как европейские, так и азиатские. Если бы просто была задача продать 10%, я думаю, мы бы уже 31 декабря шампанское пили.
Но продажа 10% "Роснано" не есть итог. Мы должны исходить из того, что стратегическая наша задача - создать компетенцию по привлечению частных инвестиций. Эта задача более адекватно может решаться не в организационно-правовой форме ОАО, а в той форме, в которой она решается во всем мире - general partnership / limited partnership. Это конфигурация абсолютного большинства венчурных фондов, private equity фондов. Это другая конфигурация "Роснано". И то, что мы, по сути, обсуждаем с потенциальными участниками private placement, выглядит так: дорогие коллеги, осуществив эту продажу 10% акций, мы должны согласовать с вами дальнейшие шаги по преобразованию компании для целей привлечения частных инвестиций.
Если раньше мы считали, что продадим 10%, потом 15%, потом 20%, потом 30%, то сейчас, судя по всему, мы пойдем немного другим путем. Путем, который будет нацелен, возможно, на преобразование "Роснано" в организационно-правовую форму, являющуюся аналогом GP/LP. А это уже преобразование серьезное, его надо очень глубоко проговорить с инвесторами. Потому что с момента, когда инвестор становится частью "Роснано", любые преобразования "Роснано" - это и его преобразования. И эти преобразования должны быть проговорены очень глубоко и с потенциальными покупателями 10% доли и с нашим основным акционером - государством. Это мы и обсуждаем.
Задача продажи 10% по-прежнему стоит, мы ее должны решить. Надеюсь, что где-то между мартом и июнем мы в ней поставим точку. Но это будет уже не просто продажа 10% акций, но и понимание того, как дальше в 2013-2015 годах будет преобразовываться "Роснано".
