Как контактируя с 5 людьми можно управлять коллективом в 5-6 тыс человек? Опишу одну из наиболее эффективных схем работы крупной корпорации. Допустим, у нас есть 5 производственных подразделений, цехов или конвейеров по выпуску продукции. На них работают 5000 тыс рабочих в среднем по 1000 в каждом подразделении. К этим 5 тыс рабочим приставлены 500 производственных менеджеров или их можно назвать надзирателями. В свою очередь работу 500 производственных менеджеров контролируют 50 человек (назовем их управляющие менеджеры). За работой 50 управляющих менеджеров следят на самой верхушке 5 топ менеджеров или вицепрезидентов по производственным отделениям, которые непосредственно подчиняются президенту корпорации.
В чем эффективность этой схемы?
Модульность. Работа 5000 человек контролируется ограниченным кругом лиц. Своего рода 500 ячеек. Соответственно, гораздо проще проследить за каждым сотрудником.
Конкуренция, мотивация и ответственность. Главной особенностью этой схемы является то, что в компании нет отдела кадров в классическом понимании.
Производственные менеджеры имеют полномочия набирать и увольнять рабочих. Управляющие менеджеры контролируют работу производственных менеджеров и так же могут лишать их работы или поднимать выше по карьерной лестнице. Тоже самое касается вице президентов. Распределение бонусов также происходит на местах и в четком соответствии с результатами работы. На каждый модуль/ячейку есть свой годовой лимит. Допустим, для производственного менеджера это 400 тыс долларов в год премиальных, которые он имеет право распределить между 10 рабочими. Зарплата состоит из штатного оклада 25% + премиальные и бонусы 75%. Пропорция зависит от того, насколько эффективны и результативны были рабочие за год или квартал.
Для управляющего менеджера лимит в 1.5 миллиона, которые распределяются между 10 производственными менеджерами.
Поэтому при такой организации производства каждый работник уверен в том, что существует обратная связь между его работой и его зарплатой. Чем лучше работаешь – тем больше получаешь. Некий перманентный дух соревнования в коллективе. Кроме того четкие правила игры и справедливое разделение полномочий и премий позволяют лучше концентрироваться на работе, а не думать, что тебя обманули. Ситуация, когда все зависит от тебя.
Т.е. рабочий понимает, что если он опоздает на работу на час или будет заниматься херней в рабочее время, то его напарник Ваня сделает больше него и заберет его бонус в конце года или квартала. Критерий эффективности прописан в регламенте корпораций. Это может количество выпущенного товара, качество товара или лояльность или количество клиентов, если это сфера услуг.
Кроме того прозрачны правила карьерного роста. Если рабочий на конвейере в течение 2-3 лет показывает исключительную порядочность, лояльность корпорации и результативность труда, то при наличии должной квалификации и образования автоматом может претендовать на место производственного менеджера. Не обязательно того, с кем работал эти 3 года, а того менеджера, который показал худший результат за год.
Поэтому данный аспект дополнительная мотивация для производственных менеджеров, т.к. они понимают, что если их ячейка покажет худший результат за квартал или год, то он (менеджер) будет уволен, а его место займет один из рабочих. Результатом такой политики является то, что производственные менеджеры вынуждены постоянно подгонять рабочих, т.к. они соревнуется между собой за место управляющего менеджера. А те в свою очередь грезят о кресле топ менеджера. А топ менеджеры рано или поздно мечтают попасть в совет директоров или стать президентом.
Еще особенность такой схемы. Производственные менеджеры контролируют 10 рабочих и подотчетны управляющим менеджерам. Однако, они не имеют никакого доступа к топ менеджерам и тем более президенту корпорации. Т.е. передать жалобу, вопрос или пожелание главе компании можно только через управляющего менеджера, который в свою очередь решит стоит ли это передавать топ менеджеру, а тут уже примет решение о том, стоит ли это давать президенту.
Контроль над 10 рабочими – это условность. В реальности все зависит от процесса, сложности работы и так далее. Если есть электронная верификация и контроль качества, как на конвейере, то 1 производственный менеджер может контролировать 100-200 или 300 человек.
И еще в чем плюс. Допустим, производственный менеджер решил вдруг нанять на работу своих друзей и родственников, которые не умеют ничего делать и не хотят работать. Что произойдет? Его ячейка покажется худший результат из всех, а значит управляющий менеджер сразу уволит производственного менеджера и всех его друзей/родственников.
Так вот, возвращаясь к президенту.
Помимо 5 топ менеджеров из производственных отделов с кем он непосредственно контактирует есть еще масса людей. В произвольном порядке
1. Главный бухгалтер
2. Главный по отчетности компании и связям с регуляторами, типа SEC в США
3. Главный юрист
4. Главный по связам с общественностью, который ответственен за образ компании в СМИ и все заявления и интервью.
5. Ведущий специалист по налогам и оптимизации
6. Маркетинговый директор (все, что связано с рекламой и продвижением)
7. Ведущий специалист по законодательным нормативам, который отслеживает последние изменения в законах, как в своей стране, так и в мире. Чтобы компания всегда была в рамках закона.
8. Ведущий отраслевой менеджер/аналитик, который занимается промышленным шпионажом у конкурентов и отслеживает все самые последние тенденции в отрасли.
9. Финансовый управляющий, который занимается IPO,SPO компании, выкупом собственных акций, эмиссии и погашениям корпоративных облигаций и управлением денежных средств компании
10. Главный экономист. Тенденции в мире
11. Главный по инвентаризации. Отслеживает баланс материальных активов компании. Недвижимость, станки, оборудование, аппаратура и так далее. Производит списания и амортизацию капитальных активов.
12. Отдел логистики и работы с поставщиками
13. Директор по работе с заказчиками и клиентами
14. Ведущий специалист по закупкам, который ответственен за реализацию материальных инвестиций компании
15. Ну и разумеется отдел исследований и разработок (R&D). Там может много главных людей (по технологиям, харду, софту и дизайну и так далее) Обычно 5-6 ведущих сотрудников, типа главных инженеров, программистов, дизайнеров и так далее
16. Есть еще отдел экспериментальных разработок и перспективных исследований. Самый засекреченный отдел всегда в компании. Обычно ни один из сотрудников не знает, что там происходит, не считая руководства.
Разумеется, каждый из этих главных имеет свой отдел. Т.е. в таком раскладе в компании в среднем около 7500-8000 человек
Т.е. директор компании в течение месяца обычно непосредственно контактирует в 25-30 людьми в компании, управляя коллективом в 8000 сотрудников. Эффект мультипликатора. Причем каждый знает, что делать и мотивирован на лучший результат. Это схема похожа на спиралевидный принцип организации.
Помимо работы с 25 людьми в компании, президент корпорации обычно контактирует с советом директоров, крупными акционерами, чиновниками, регуляторами, несколько интервью в СМИ, ну и разумеется коллегами в дирекции других корпораций.
В компетенции
Производственных менеджеров – контроль за производством
Управляющих менеджеров – операционный контроль и работа с поставщиками
Топ менеджеры – выбор тактического развития и контроль за деятельностью производственных подразделений
Глава корпорации – стратегическое направление развития всей корпорации, распределение финансовых потоков.
Дополню прошлые статьи по сравнению малого и крупного бизнеса
Центральные идеи:
Для малого и среднего бизнеса (МСБ), выполняющих функцию подрядчика крупного бизнеса. Рентабельность бизнеса для МСБ в долгосрочной перспективе должна снижаться на фоне возможностей корпорации по выбиванию наиболее выгодных (дешевых контрактов). Высокая рентабельность МСБ лишь означает недополученную прибыль корпораций. Эта неэффективность в долгосрочном плане нивелируется. Иными словами, падение прибыльности МСБ и повышение прибыльности крупного бизнеса. Это гипотезу так и не смог проверить на числах, но продолжу поиски. Говоря о рентабельности МСБ следует понимать совокупную рентабельность всех компаний. Понятно, что есть прибыльные и успешные. Но мое предположение заключается в том, что на 3 прибыльных будет 7 убыточных, а в итоге около нуля.
Любая отрасль, которая имеет высокую маржинальность рано или поздно будет занята корпорациями. В долгосрочной перспективе МСБ будет занимать наименее маржинальную долю рынка. МСБ будет постепенно вытесняться с рынка корпорациями, если только МСБ сам не станет корпорацией. Как один из примеров выпуск полупроводниковой продукции, аппаратуры или авто, где МСБ почти не осталось. Либо сетевые общепиты, рестороны и ритейлеры в крупных городах, где МСБ также вытесняется активно. Эта гипотеза проверяется из жизненного опыта. Пока так и есть.
МСБ всегда будет занимать нишу мелкосерийного эксклюзивного производства – это то, что никогда не будет интересно корпорациям. Корпорации – это всегда конвейер. Не важно по товарам или услугам. Промышленный выпуск однотипной продукции или услуг. Мелкосерийное производство эксклюзивных или уникальных товаров останется за МСБ.
Корпорации имеют недостаток в том, что они слишком тяжеловесны и неповоротливы, а значит инертны, а следовательно боятся рисковать. Это как попытаться оперативно перенаправить 300 тонный локомотив со скоростью 100 км/ч или 300 килограммовую тележку со скоростью 100 км/ч. Во втором случае – это МСБ. В случае, если понятно, что идея провальная переоринетировать МСБ проще, чем корпорацию. МСБ более оперативный и рискованный. Он может выполнять роль проводника, сапера для корпораций. Некий тестовый, пробный элемент. Расчищать дорогу. Допустим, корпорация видит перспективный сегмент. Переориентировать всю мощь корпорации рискованно, поэтому проще для пробы в рамках МСБ запустить прототип и проверить, как пойдет. Если пойдет, то подключается корпорация.
Источник: spydell.livejournal.com.
Рейтинг публикации:
|
