 Фото Simon Dawson / Bloomberg via Getty ImagesИстория кота Виктора, которого из-за лишнего веса не пустили на борт «Аэрофлота», возобновила дискуссию о восприятии корпоративных брендов. Что мешает большим компаниям правильно реагировать на условного «кота», рассказывает социолог Алексей Фирсов
Проблема приморского кота — не единственная подобная история за последнее время. Например, на прошлой неделе прошла презентация туристического бренда Санкт-Петербурга. Логотип, который, по общему признанию, оказался эстетической катастрофой, обошелся городскому бюджету достаточно дорого — в 7 млн рублей. Очевидно, что и 5% от этой суммы вполне хватит, чтобы заранее провести социологическое тестирование продукта и представить обществу что-то менее скандальное.
В итоге все пошло иначе. Разработчики предложили миру массу рациональных интерпретаций: бирюзовое холодное солнце Балтики, разведенные мосты, которые должны быть прочитаны в искривленных палочках буквы Е, модный минимализм в дизайне. Заказчик наверняка понимающе кивал, поскольку все отвечало его представлениям о прекрасном. Но общество увидело в новом логотипе северной столицы прекрасный материал для бесконечных шуток, которые просто захлестнуло сети.
 SPN Communications
Есть большая вероятность, что логотип не приживется, — волна сарказма уничтожила его на старте. А с иронией нынешняя власть, как и всякая другая, работать не умеет: на шутку нужно отвечать шуткой, а представить в амплуа ироничного полемиста регионального чиновника пока не получается. Но ситуация не так драматична: в следующем году или позже мэрия выделит новые средства, с третьего или четвертого раза попадет во что-то более или менее приличное.
История эта совпала с пиком аэрофлотовского котогейта. При всей разности сюжетов что-то общее между ними существует. В одном случае команда PR-специалистов пытается создать бренд большого и красивого города — и ошибается. В другом — под влиянием совершенно частного случая, возникает кризис у прочного бренда федерального перевозчика. Неустойчивость — общее определение для обеих ситуаций. Кажется, люди начинают через эти истории вымещать накопленное раздражение в отношении крупных игроков, которые раньше этих людей словно не замечали.
И здесь встретилось сразу несколько важных факторов.
Во-первых, бренд, вопреки представлениям крупных руководителей, не является статичной конструкцией, которую можно установить на манер стенда. Он меняется в зависимости от повседневной реакции своей аудитории — и формируется исключительно в этом контексте. Причем плотность, характер и динамика этой реакции очень нестабильны. Каждый человек словно обладает маленькой булавкой, которой он может уколоть крупный бренд — «слона» корпоративного или общественного мира. От одного укола слону ничего не будет, он его не замечает, поэтому руководителям «слона» кажется, что любым возмущением в социальных сетях можно просто пренебречь. Тем более основные зоны всегда под контролем: бивни, хобот, тяжелые ноги выглядят надежной защитой.
Но вся эта конструкция не может справиться с ситуацией, когда цифровые коммуникации позволяют соединить маленькие булавки частных реакцией в одно целое. Скорость «волны» в соцсетях и медиа направляет коллективную иглу в самые интимные места нашего животного. Слон начинает реветь, угрожать, вращаться на месте, нарушая покой саванны. Но сделать уже ничего не может: его реакция чаще всего выглядит неуклюжей.
Как правило, причина имиджевой катастрофы — недооценка малого, которое ускользает от контроля именно «благодаря» своей внешней незначительности. Внутри отлаженного, дисциплинированного алгоритма появляется непредсказуемый элемент, который система вначале регистрирует как «ничтожное» обстоятельство. Кажется, им наверняка можно пренебречь, ну уж точно не тревожить верхний уровень. Например, условный кот, которому вдруг удается нарушить работу устойчивой конструкции. Уникальность ситуации не позволяет системе включить ее в уже утвержденный алгоритм, гибко перестроиться и найти решение. Настроенные процессы дают сбой, дорогостоящие сотрудники совершают нелепые ошибки, публика улюлюкает.
Надо просто и честно признать, что сэкономит компаниям массу затрат: основная часть бюджетов, которые идут на контроль информационного поля, тратится сегодня впустую. Социологически это можно быстро доказать: надо просто оценивать не промежуточные KPI, а те процессы, которые происходят в сознании респондентов, в первую очередь реальное усвоение информации.
Второй фактор: бренд-слон принимает решения очень медленно. Сигнал о риске неспешно достигает его головы и начинает там усваиваться, перетекая из отсека в отсек корпоративного мозга. Жизнь за пределами массивного тела всегда опережает скорость реакции животного. Это означает запрос на функцию, которая отличается способностью моментально, на уровне звериного инстинкта, принимать правильные решения в нестандартных ситуациях. Таких людей в корпоративных системах почти нет — вернее, нет условий для их появления. Изменить ситуацию непросто: нужно демонтировать тяжелую пирамидальную иерархию. Это тоже создает свои риски. Связаны они не только с низким уровнем доверия в корпорациях, но и с другой проблемой — пониманием репутации как чисто сервисной функцией, что уже давно не лезет ни в какие ворота, кроме российских.
И третий урок, который вытекает из нашей аналогии со слоном, — тот язык, с помощью которого он ведет диалог со своей экосистемой. Очевиден кризис коммуникационных навыков. Формально ведь ничто не мешало «Аэрофлоту» — даже при принятии непопулярных решений — объяснять их языком социальной эмпатии. «Да, мы понимаем, что вам нравятся коты. Но поймите и нас: если мы начнем отступать от правил, то где граница, которую нельзя переступать. Если мы покажем персоналу, что возможны исключения, почему вы думаете, что в какой-то момент очередное исключение не создаст риска для людей?» Однако способность к разговору утеряна. «Лишаем бонусов. Точка». Почему люди, которые в обычной жизни сталкиваются со схожими проблемами, теряют социальную чувствительность, когда оказываются внутри большой системы?
Вытекает это из особенности самого корпоративного языка, на котором происходят все внутренние согласования релизов и публикаций. Но этот язык совершенно не работает за границами компаний. Менеджеру не хватает полномочий и смелости адаптировать сообщение для восприятия массовой аудитории, к которой он сам же и относится за пределами своей рабочей функции. Максимум, что он может сделать, — это распылить сообщение среди дружественных блогеров, в надежде, что уже они выстроят более гибкую коммуникацию. Однако даже если это произойдет и блогеры честно отработают контракт, то бренд самой компании останется с сухим, нечеловеческим релизом. И насмешками в свой адрес.
Как можно теоретически изменить ситуацию? Понятно, что многое здесь решают люди, которых, как обычно, не хватает. Но, с другой стороны, нет и правильных критериев их отбора. Компании продолжают искать солдат или офицеров — мобилизованных, послушных и вовлеченных. «Я умею быть системным», — гордо сообщает кандидат на позицию о своем преимуществе. Все это по-своему важно, однако не менее важен другой навык — возможность выходить за границы системы, оценивать ее со стороны. Часто дезориентируют ложные KPI. Как правило, в области публичной политики они нацелены на промежуточные показатели: количество публикаций, медийных контактов, индексов. В ситуации, когда практика медиапотребления принципиально изменилась, эти показатели перестают работать.
И, конечно, одна из ключевых сложностей — качество обратной связи, понимания той среды, которая считывает сообщения. Корпораты не чувствуют тех, к кому они обращены, а те при удобном случае смеются в ответ: над важными такими господами, которые видят лишь друг друга, как стадо слонов. Так что сетевой и потребительский бунт общества против брендов будет только расти. В конце концов, их начнут отстреливать мелкие охотники в сетевой саванне.
https://www.forbes.ru/forbesli...
Рейтинг публикации:
|
