В соседствующей с Китаем России есть одно предприятие розничной торговли, пожинающее щедрые плоды сельского рынка. За 20 лет оно заняло лидирующие позиции в сфере розничной торговли продуктами питания. Его суммарной рыночной стоимости завидует вся Европа. Так давайте разберемся, в чем же секрет его успеха?

Становление «Магнита»

Предприятие розничной торговли «Магнит» было основано в 1994 году, став крупнейшей сетью сельских супермаркетов. Согласно общедоступным данным, до конца 2016 года в почти 2500 деревнях и поселках было около 14 тысяч магазинов «Магнит», в которых работало 260 тысяч человек. Рыночная стоимость этого предприятия тогда составляла 17 миллиардов долларов, по данному показателю «Магнит» не смогло обогнать ни одна европейская компания. В 2006 году «Магнит» занимал лидирующие места в публичном листинге московской и лондонской биржи.

Путь развития «Магнита» можно разделить на три этапа:

1) 1994-2000 годах — период начального изучения

В 1994 году Сергей Галицкий открыл первый магазин сети «Магнит» в Краснодаре (тогда фирма еще называлась «Тандер»). Основной сферой его деятельности тогда была оптовая торговля духами и косметикой, благодаря чему он вскоре стал крупнейшим оптовым продавцом этого товара. Затем «Магнит» начал постепенно проникать в розничную торговлю продовольственными товарами и в 1998 году был открыт первый продуктовый магазин шаговой доступности.

2) 2001-2009 годах — период стремительного роста

В 2001 году «Магнит» начал распространяться по разным регионам России и к концу 2005 года по всей стране уже насчитывалось 1,5 тысячи магазинов этой сети, усиливалось детализированное управление. После успешного выхода на рынок в 2006 году, «Магнит» перенес акцент с расширения экспансии на повышение валовой прибыли и поиск путей диверсификации методов управления, развитие и по пути крупных торговых центров и супермаркетов шаговой доступности. К 2009 

году в России «Магнит» уже занимал ведущие позиции в сфере розничной продовольственной торговли.

3) с 2010 года до настоящего момента — период оптимизации деятельности

С 2010 года магазины сети «Магнит» появились даже в регионах с суровым климатом: на Урале и в Сибири, сделав немногочисленных жителей этих мест своими покупателями. Тогда же «Магнит» частным образом занялся производством овощей: помидор, огурцов и т. д., а также открыл магазины косметики. В настоящее врем «Магнит» стал настоящим гигантом, включающим в себя как магазины шаговой доступности и большие супермаркеты, так и магазины косметики и товаров для дома. Удельный вес компании в сфере розничной торговли самый большой по стране.

Стоит особо отметить, что с самого своего создания «Магнит» был нацелен на жителей сельской местности. Сейчас более двух третьих магазинов этой сети расположены в населенных пунктах, где проживает менее 500 тысяч человек, что подтверждает репутацию «Магнита», как «сети сельских магазинов».

И это не помешало «Магниту» добиться успеха. Из финансовых отчетов видно, что в последние годы процент чистой прибыли стабильно выше 5%. В России, экономика которой переживает сейчас не лучшие времена, такого показателя достичь не просто. Следует отметить, что чистая прибыть конкурентов «Магнита», если они вообще получают прибыль от своей деятельности, составляет всего 2-3%. Кроме того, с момента своего выхода на рынок коэффициент P/E у «Магнита» стабильно составлял от 20 до 30, а в 2015 году из-за спада в макроэкономике показатели снизились до 10-20 пунктов.

Как стать успешным на сельском рынке?

Каким бы способом ни был достигнут успех, ничего удивительного в этом нет, «Магнит» здесь не является исключением из правил. В ходе анализа можно обнаружить, что захватить рынок в маленьких и средних городах и посёлках, а также достичь нынешнего своего положения «Магниту» удалось из-за трех конкурентных преимуществ:

Конкуренция на розничном рынке в России очень серьезная, а с 2012 года, когда страна вступила в ВТО и туда устремились такие зарубежные розничные гиганты, как французский «Ашан» и немецкий «Метро», конкуренция только усилилась. Однако подобная ситуация складывалась в основном в крупных городах, к сельской местности эти магазины интерес не проявляли. Поэтому пока конкуренты захватывают рынок в Москве, Санкт-Петербурге и других больших городах, «Магнит» идет по другому пути, делая упор на расширение сети магазинов именно в сельской местности. Так, избегая крупных городов, можно уйти от сильной конкуренции, а также завоевать доверие среди сельских жителей.Во-первых, из-за плана разделения конкуренции.

Во-вторых, из-за улучшения цепи снабжения.

Как и в других странах, сельская местность в России отстает в своем развитии, в особенности это касается транспортной и логистической системы, что создает огромные затруднения для розничной торговли. Поэтому «Магнит» и начал с вложений в развитие инфраструктуры цепи снабжения и прокладывание дорог в сельские районы. По информации, размещенной в общем доступе, стало известно, что «Магниту» принадлежит более 30 логистических и дистрибутивных центров, а также более 6 тысяч машин доставки. Общая площадь складов «Магнита» составляет 15 миллионов квадратных километров, в его цепи снабжения задействовано около 40 тысяч человек. 90% продукции магазинов шаговой доступности и 70% продукции гипермаркетов поступает туда со своих распределительных центров.

В отличие от такого способа, когда поставка осуществляется посторонней логистической компанией, «Магнит» взял в свои руки звенья цепи снабжения, касающиеся хранения и дистрибуции. Таким образом «Магниту» удалось не только сократить себестоимость, но и улучшить работу цепи снабжения.

Кроме того, «Магнит» придает большое значение внедрению в управление цепью снабжения передовых технологий. В начале своего развития на розничном рынке, «Магнит» сотрудничал с известной компанией производителем программного обеспечения SAP и создал собственную систему ERP. Вместе с этим за большие деньги был нанят технический персонал для разработки модели цепи снабжения. Ориентиры выставлялись в зависимости от экономического состояния и плотности населения того или иного региона, на основе этих данных корректировались решения о складах и других важных объектах снабжения, что значительно повысило эффективность работы всей цепи.

В-третьих, из-за диверсификации методов управления.

Этот момент можно понять ещё из описанной выше истории развития «Магнита». Сейчас эта розничная торговая сеть включает в себя магазины шаговой доступности, гипермаркеты, магазины товаров для дома и магазины косметики. Распределение продукции между разными видами магазинов позволяет компании проникнуть во все сегменты рынка и удовлетворить потребности разных покупателей, увеличить источники прибыли и уменьшить предпринимательские риски путем их распределения.

Стоит отметить, что среди магазинов сети «Магнит» более 60% — это так называемые магазины шаговой доступности, главным преимуществом управления которыми является их сравнительно небольшая площадь и небольшое количество имущества. Расходов на открытие такого магазина намного меньше, чем на открытие обычного супермаркета. В то же время складных учётных единиц в таких магазинчиках не так много, филиалы образуются активно, обеспечивая большую степень воспроизводимости. Поэтому, очевидно, что розничной сети, основу которой составляют магазины шаговой доступности проще попасть на сельский рынок.

«Магнит» также придает большое значение созданию собственной товарной марки и непрерывному расширению товаров, выпускаемых под этой маркой, кроме дополнительной прибыли это также способствует повышению авторитета и степени популярности, укрепляет доверие среди покупателей.

Чему нам можно поучиться у «Магнита»?

Если сравнить ситуацию в России и Китае, то можно увидеть, что обе страны обладают обширными территориями, богатыми природными ресурсами, но разница в развитии отдельных регионов достаточно велика. И все же Китай опережает Россию в показателях макроэкономики, населении, логистической инфраструктуре, а повсеместное распространение интернета и многолетнее строительство логистической инфраструктуры уже заложило там основу для развития розничного рынка в деревне.

Поэтому в некоторой степени «Магниту» в российской деревне еще предстоит преодолеть определенные трудности, возможно даже большие, чем пришлось преодолеть Китаю на пути завоевания розничного рынка в сельской местности, но даже в таком случае у «Магнита» есть шанс на успех, и именно этому стоит поучиться китайским предпринимателям, пытающимся пробиться на розничный рынок в деревне.

Если взглянуть на ход развития «Магнита» и его бизнес-модель, несложно увидеть, что вся его суть заключается в четырех пунктах: быстром распространении маленьких магазинчиков, создании эффективной цепи снабжения, проникновение в маленькие города и поселки, сочетание разных моделей управления. Этому стоит поучиться китайским компаниям розничной торговли. Однако, когда на Китай нахлынет новая волна распространения розничной торговли, помимо описанных выше особенностей, придется принять во внимание следующее:

Во-первых, качество товара должно соответствовать стандартам.

Прежде, чем перейти к описанию данного пункта, необходимо немного рассказать о «Пиндуодуо» (Pinduoduo). В соответствии со стратегией «окружения городов селами» через три года после своего создания компания Pinduoduo уже вышла на американский ранок, что само по себе невероятно. Однако в связи с распространением информации о подделках и несоответствии стандартам, компания подверглась осуждению общественности, ими заинтересовались соответствующие органы, а их акции резко упали в цене.

История с Pinduoduo говорит нам, что массовый потребитель всегда будет хотеть покупать товары высокого качества, а не наоборот. Репутацию на сельском рынке сможет завоевать только тот продавец, который будет с самого начала предъявлять высокие требования к качеству производства, поставки и реализации товара, который сможет доказать жителям деревни, что его товар достоин доверия.

Во-вторых, работать для потребителей.

Потребители уже давно стоят во главе угла в розничной торговле. Ведь внедрение новых технологий и бизнес-моделей нацелено на улучшение понимания предпочтений покупателей, что должно обеспечить лучшие условия потребления ими товара. Но требования покупателей не ограничиваются высоким качеством товаров и обслуживания и низкой ценой. Поэтому при освоении сельского рынка компания розничной торговли должна не снижая качество товара снизить затраты, оптимизировать обслуживание до, во время и после продажи товара, чтобы покупатели признали данного продавца и остались им довольны.

В-третьих, уменьшить расстояние между продавцом и покупателем.

Расстояние здесь подразумевается, как физическое, так и психологическое. В соответствии с современным принципом «человек превыше всего», все возможности и цены на розничном рынке стали зависеть от потребителей. Поэтому помимо массового строительства магазинов в сельской местности, компаниям розничной торговли необходимо обновить бизнес-модели, налаживать взаимодействие с сельскими покупателями, создавать для потребителей больше разных возможностей для совершения покупок, которые принесут им положительные эмоции. Неплохими идеями для достижения этой цели могут быть различные мероприятия, создание торговой марки на основе благотворительности, что к тому же позволит сэкономить деньги.