Редакция vc.ru пообщалась с одним из богатейших людей Индии и серийным
предпринимателем Бхавином Туракхией. В интервью он рассказал о том, что
сейчас происходит на индийском стартап-рынке, почему местные инвесторы
готовы вкладывать большие деньги в любые проекты, связанные с ИТ, а
также о том, какие уроки он усвоил благодаря ошибкам.
 Бхавин ТуракхияБхавин Туракхия — один из первых ИТ-предпринимателей Индии. В 1998
году, в возрасте 18 лет, он открыл первую в стране компанию по
регистрации доменных имен Directi,
одолжив у отца 25 тысяч рупий ($600). Его сооснователем стал родной
брат — Дивьянк Туракхия. Directi Group существует до сих пор: в компании
работает более полутора тысяч человек, она обслуживает свыше миллиона
клиентов и приносит не менее $250 миллионов ежегодно.
Параллельно
он открывал другие интернет-бизнесы: хостинговую компанию для небольших
частных клиентов Big Rock, компанию для реселлеров доменов LogicBoxes,
консалтинговую компанию ResellerClub и сервис интернет-статистики
Webhosting.info. В 2014 году он продал все эти компании группе Endurance
International Group за $160 миллионов.
В 2011 году он вместе с
братом создал рекламную систему Media.net, которой пользовалась компания
Yahoo, а в августе 2016 года продал ее консорциуму китайских инвесторов
за $900 миллионов. Это обеспечило ему и его брату 95 место в рейтинге
100 самых богатых людей Индии по версии Forbes. По оценкам издания, в
2016 году их общий доход составил $1,3 миллиарда.
vc.ru: Вы увлеклись разработкой программ в девять лет, ваш брат — в семь. Откуда такой интерес к ИТ?
Бхавин Туракхия: Он возник, когда в нашей школе
появился компьютерный класс — в 1989 году. Интернета тогда, конечно же,
не было. Windows тоже, равно как и CD. Мы использовали MS-DOS,
программировали на QBasic, вставляли в дисковод большие дискеты.
После школы я шел в этот класс на три-четыре часа, пытаясь писать
программы. Кроме того, я тогда читал множество историй о том, как
создавались компании Apple, Microsoft, Intel, Oracle и карьера
предпринимателя меня очень вдохновляла.
К 13 годам я решил, что хочу быть ИТ-предпринимателем. Для нас с братом
было очевидно, что мы не будем работать на кого-то, что мы будем
работать на себя, создавать свой собственный бизнес, и он будет связан с
ИТ.
Это редкая история для Индии?
Абсолютно. В Индии большинство родителей хотят, чтобы их дети после
школы шли учиться либо на инженера, либо на врача. Это их шанс
устроиться на высокооплачиваемую работу. Вот и я сперва поступил в
технический вуз, а когда у нас с братом в 1998 году появилась
собственная компания — бросил учебу.
Конечно, мои родители были не в восторге. По их мнению, я совершал
большую ошибку — в то время немногие становились предпринимателями таким
путём. Особенно в области ИТ, потому что тогда в стране только
появлялись домашние компьютеры.
То есть вы стали индийским Биллом Гейтсом?
Получается, что так. Мне кажется, что большинству молодых
предпринимателей приходится трудно выдержать давление на первых порах.
Сейчас же родители ставят нас с братом в пример другим молодым людям.
Всего вы основали 11 компаний. Каким бизнесом вы гордитесь больше всего?
Знаете, наверное, всеми. Тут сложно сказать — они для меня как дети. А
для родителя все дети любимые. Я горжусь ими всеми, даже теми, которые
продал. Первой нашей компанией стал бизнес в области регистрации
интернет-доменов [Directi].
И мы стали первой такой компанией в Индии. За шесть лет — крупнейшим
регистратором в Азии, а за восемь — четвертым по величине в мире. При
этом мы не привлекали инвестиций и развивали всё на свои собственные
деньги.
Также мы развивали компанию по продаже рекламы Media.net и продали ее
китайской компании за $900 миллионов. Это самая крупная сделка, среди
аналогичных компаний, созданных без привлечения венчурного капитала.
Если честно, мы даже не отмечали это событие. Мы были такие: «Окей,
очередной этап пройден. Чем займемся дальше?». И у нас впереди было
столько вещей, за которые нам не терпелось взяться.
С тех пор, как вы начали, прошло много времени, и наверняка
многое изменилось. Появился ли сейчас в Индии свой аналог Кремниевой
долины?
Могу сказать, что ИТ-индустрия в Индии растет очень быстро. Насколько я
знаю, в год у нас появляется шесть-семь тысяч новых стартапов. Индия
становится таким рынком, который интересен многим. Мне кажется, что
через два-три года доступ в интернет будет у 35-45% населения Индии, а
всего три года назад он был только у 20%. (По оценкам Отдела народонаселения при Департаменте по экономическим и социальным вопросам ООН, в 2017 году население Индии составляет 1,3 миллиарда человек — прим. ред.).
Возможно поэтому крупные западные ИТ-компании стремятся проникнуть на этот рынок? Взять ту же войну между Amazon и Netflix.
Да, всё именно так. И вообще, в ecommerce-сегменте Индии сейчас идет
противостояние между Amazon, Alibaba и несколькими локальными
компаниями. В сегменте такси — между Ola, Uber. А всё потому, что для
глобальных компаний Индия — последний незанятый рынок.
Как себя чувствуют местные компании на фоне западного вторжения?
О, это очень интересно. Например, у нас с этим нет никаких проблем.
Потому что мы делаем противоположное — конкурируем с западными
компаниями на их рынке: в Media.net мы успешно конкурировали с Google.
Это выглядит контрпродуктивно, но чем менее популярную дорогу ты
выберешь, тем у тебя будет больше шансов добиться успеха.
Разумеется, местные компании не в восторге из-за наступления западных.
Вот, например, Китай. Власти страны никого к себе не пускают. Поэтому
зачастую индийские компании выступают за то, чтобы наше правительство
ввело ограничения для зарубежных ИТ-компаний.
Но в целом, крупные индийские компании чувствуют себя хорошо. А вот
мелкие ощущают на себе давление, потому что у таких гигантов, как
Amazon, Alibaba или Uber так много денег, что они могут вкачивать их и
резко опускать цены. Тогда никто не получит прибыль, и в конце концов их
конкуренты разорятся. Мне кажется, это не идет на пользу рынку.
Как в Индии обстоят дела с доступом к венчурному капиталу?
В Индии картина похожа на то, что происходит в США. Только у нас своя
крайность — из-за того, что на рынке происходит стартап-бум, инвесторы
боятся пропустить перспективную компанию, поэтому вкладывают деньги во
всё, что попало.
Они не могут вкладывать деньги в китайские компании — никто не может,
кроме китайских инвесторов. А вторая в Азии страна по численности
населения — это как раз Индия. И даже по количеству
интернет-пользователей Индия превосходит США. Поэтому инвесторы обычно
рассуждают так: «Я не хочу пропустить возможность. Если появляется
какая-то интересная компания, то я вложу в нее деньги. И пусть мне потом
повезет». И получается так, что многие проекты, которые с деловой точки
зрения не имеют никакого смысла, легко привлекают инвестиции.
Можете привести примеры?
Возьмите компании в сфере доставки еды, вроде UberEats. За первую
половину 2015 года в этой сфере инвестиции получили одновременно 30
компаний. А до сегодняшнего дня дожили только две, и они до сих пор не
приносят прибыль. Не думаю, что им удастся выжить.
То же самое происходит и в ecommerce. У нас на рынке около 10 крупных
игроков — Amazon, Flipkart, Ebay, Jabong, Myntra и другие. И когда
появляется новый игрок, инвесторы боятся не успеть, вроде: «Если деньги
вложу не я, то это сделает кто-то другой». Поэтому у нас инвестиции
привлекают много компаний, которые копируют идеи за рубежом и развивают
их в Индии. Но на самом деле, только немногим удастся выжить.
Расскажите о своей самой крупной предпринимательской неудаче?
У меня другое отношение к этому. Я не верю, что существуют ошибки. Для
меня это уроки, как не нужно делать в следующий раз. Или как нужно не
делать. Это очень простая философия, я не знаю, есть ли в русском языке
ее эквивалент: «Либо ты стремишься к успеху, либо к мастерству».
И в стремлении к успеху существует концепт ошибки. Ты либо добиваешься
его, либо нет. Но если ты стремишься к мастерству, то ты в принципе не
можешь допустить ошибку: ты всё время учишься. Это постоянный путь
развития.
Когда мы с братом создавали разные компании, то делали это не потому,
что хотели заработать — у нас уже было столько денег, сколько нам не
потратить за всю жизнь. Мы делали это не ради славы или какой-то цели.
Мы просто видели проблему, которая нам не нравилась, и пытались ее
решить.
У нас были, конечно, проекты, для которых нам пришлось сделать пивот —
то есть направить их развитие в совершенно другую сторону. Например, в
2013 году у нас был проект — агрегатор мессенджеров, который объединял в
одном приложении аккаунты в Hangouts, Yahoo Messenger, MSN и так далее —
то есть вам не нужно было скачивать их. Но в определенный момент нам
пришлось отказаться от развития в этом направлении.
В чем была проблема с агрегатором мессенджеров?
Мне кажется, самая главная заключалась в том, что мы не смогли найти
соответствие между созданным продуктом и рынком. Это типичная ситуация: у
вас есть гипотеза, у вас есть теория, что вы создаете продукт, который
будет интересен пользователям. А затем вы разговариваете с
пользователями до тех пор, пока не создадите продукт, который будет
соответствовать их ожиданиям.
И нам никак не удавалось найти это соответствие. Поэтому мы решили
изменить направление развития продукта в пользу создания корпоративного
мессенджера Flock. Сперва мы использовали наш агрегатор внутри компании и увидели, что это полезный инструмент. И мы решили его доработать.
Когда мы в 2013-2014 году стали разрабатывать корпоративный
мессенджер, запустился Slack. Тогда мы поняли, что движемся в правильном
направлении, поскольку кто-то тоже увидел эту проблему. Но это очень
большой рынок.
Если вы посмотрите, как изменилась коммуникация внутри компаний за
последние 25 лет, то единственной инновационной вещью стало появление
электронной почты. С тех пор никаких радикальных изменений не произошло.
Хотя компьютеры, устройства и то, как мы работаем, и над чем мы
работаем — изменились радикально.
Никому не удалось изменить саму основу корпоративной коммуникации.
Личная коммуникация изменилась — у вас есть Facebook, Twitter, WhatsApp,
Snapchat, и так далее. А в корпоративном общении изменений не было, и
мне кажется, что это большая проблема.
Потому что в организациях ценится продуктивность. Мы видим это
проблему, знаем, что ее решение создаст для людей ценность, что нам
нужно инвестировать в поиск решения, и тогда всё получится.
Когда мы создали Flock и провели исследования, то выяснили, что в тех
компаниях, которые перешли на корпоративный мессенджер, продуктивность
увеличилась на 30%. А теперь представьте, что это значит для бизнеса,
где работают сотни человек. Если это способен сделать наш продукт, то
нам удалось создать для людей очень много ценности. Если компания
зарабатывала миллион долларов, то благодаря нашему решению она начала
зарабатывать на $300 тысяч больше.
Какие уроки вы усвоили благодаря карьере предпринимателя?
Во-первых, создавая компанию в ИТ-сфере нужно фокусироваться на
создании ценности, а не увеличении оценки. Иногда я беспокоюсь о том,
что даже самые крупные ИТ-компании, вроде Uber, Lyft, Instacart и так
далее, годами остаются не прибыльными, и всех всё устраивает.
Но я часто видел, как это происходит в Индии, в США и где угодно.
Предпринимателей больше волнует оценка их компании: «Я хочу, чтобы моя
компания увеличила стоимость с $5 миллиардов до $10 миллиардов». А потом
хотят, чтобы с $10 миллиардов до $20 миллиардов. Мне кажется, что
растет еще один пузырь, вроде того, что я видел в 2001 году (когда произошел «крах доткомов» — прим. ред.).
Лучше бы они задумывались о том, как создавать ценность для клиентов, и
рассматривали оценку своей компании как побочный эффект. То есть, если
ты на самом деле представляешь ценность, то высокая оценка не заставит
себя ждать.
Второй урок, который я усвоил, — жизненно важно нанимать лучших
сотрудников. Здесь можно провести параллели между бизнесом и спортом.
Тренера тратят огромное количество сил и времени, чтобы найти лучших
игроков, и руководителям следует поступать так же.
В определенный момент мы отказались идти на компромиссы. Мы ввели очень
строгий процесс отбора сотрудников, когда помимо меня на собеседовании
присутствуют другие руководители. И мы нанимаем человека только тогда,
когда наше решение единогласно. Бывало так, что я хочу нанять человека,
но его потенциальный непосредственный руководитель против. И в итоге мы
вынуждены отказать соискателю.
Или бывает иначе — однажды мы наняли территориального менеджера по
продажам. У него были блестящие рекомендации, и нам он тоже понравился.
Но он не справлялся и был неэффективен. И тогда мне пришлось попрощаться
с ним. Здесь важно быстро вычислить, какие именно ошибки совершает
человек.
О третьем уроке я уже тоже говорил — не нужно преследовать успех, нужно
стремиться к мастерству. В этом плане мне нравится то, что происходит в
Кремниевой долине — местные предприниматели никогда не скажут «мы
ошиблись». Там для этого есть эвфемизм — «Нам нужно резко изменить
стратегию».
То есть они никогда не терпят неудачу и всегда могут сказать: «Не то,
чтобы наш проект не удался, просто мы решили изменить стратегию». И мне
это очень нравится, потому что это именно то мышление, какое должно быть
у предпринимателя.
Какие книги вы можете порекомендовать?
О, я обожаю читать. И каждый месяц я прочитываю как минимум несколько
новых книг. Во-первых я хотел бы порекомендовать две своих самых любимых
биографии — создателя Tesla Элона Маска, а также Стива Джобса. Первая была написана Эшли Вэнс, вторая — Уолтером Айзексоном.
Истории этих двух предпринимателей схожи в одном месте, о котором мало
кто задумывается. Вспомните, Маск вложил все свои деньги одновременно и в
Space X и в Tesla, и он прожил несколько лет на грани банкротства. И то
же самое произошло со Стивом Джобсом, когда Джон Скалли выгнал его из
своей же компании, и Джобс был вынужден вложить все свои деньги в
создание Pixar.
Они были готовы ждать год, два, пять лет, прежде чем их проекты стали
успешными и стали приносить деньги. А когда Джобс снова вернулся в
Apple, компания создала все свои самые лучшие и известные продукты. А
Маск — создал электромобили.
Но если посмотреть на их историю глазами другого человека, то они
сперва потерпели неудачу, а затем начали заниматься бесперспективными
проектами, которые следовало бы бросить и заняться чем-то другим. Однако
они оба не прекратили, и продолжили двигаться до тех пор, пока не
добились успеха. Они не родились успешными — у них были свои взлеты и
падения. Но было и упорство.
Еще одна хорошая книга о секретах роста, которую я хотел бы
порекомендовать — это «Петля виральности» Адама Пененберга. Это
достаточно научный подход к стратегиям роста, который помогает
конвертировать существующих пользователей в активных пользователей.
Или, например, «Покупатель на крючке» Нира Эяля.
Эта книга о том, как создавать продукты, которые «вызывают привыкание»,
вроде Facebook, или Twitter, которые вы используете 20-30 раз в день.
Автор разбивает на этапы процесс возникновения привычки — это
триггер, мотивация и возможность. То есть сперва нужно создать условие,
которое спровоцирует пользователя выполнить определенную задачу — в
случае Facebook это уведомление. А затем мотивировать его на выполнение
задачи и устранить все препятствия на пути выполнения задачи. Это очень
хорошее руководство, которое можно применять к любому продукту, чтобы
сделать его более аддиктивным. Сюда же можно добавить и «На крючке»
Мартина Кэгэна. Они примерно об этом же.
Источник: vc.ru.
Рейтинг публикации:
|
