Противники государственных корпораций любят критиковать их за неповоротливость, неспособность быстро адаптироваться к рынку и постепенное превращение в сборище бездельников, которые ничего не делают, но получают хорошую зарплату, соцпакет и гарантированную работу до конца жизни.

Россия в этом плане не является уникальной страной, а российские компании не являются уникальными жертвами критики. Качество управления компанией, ее финансовые результаты и сфера деятельности не имеют никакого значения. Аскетичный норвежский гигант Statoil и любящий откаты бразильский Petrobras критикуются почти одинаковым образом, причем критика интенсифицируется тогда, когда кто-то в очередной раз пытается протолкнуть через норвежское или бразильское правительство очередную приватизацию.

С одной стороны, довольно часто такая критика является просто инструментом политического давления, но, с другой стороны, иногда она оказывается справедливой. Когда госкомпания начинает вести себя как министерство, а менеджмент начинает работать для себя, а не для акционера (то есть, для государства), то начинаются серьезные проблемы, которые рано или поздно приводят компанию к безвременной кончине.

Приватизация в этом плане не помогает почти никогда, так как частные менеджеры ничуть не меньше склонны к созданию синекур для себя, своих друзей, близких и знакомых. Очень часто происходит замкнутый цикл самоуничтожения компании: акционер замечает, что компания теряет деньги и пытается оптимизировать затраты. Менеджмент радостно "берет под козырек" и начинает активно оптимизировать тех, кто, собственно, и производит в компании добавленную стоимость.

Ситуация становится еще хуже, и это провоцирует очередной вал оптимизаций, который чаще всего и добивает компанию.

В такой цикл может попасть и государственная, и частная компания. В российской действительности в аналогичные циклы впадают целые министерства. Еще раз подчеркиваю красным: приватизация — не вариант. Она не обладает магическим действием. Уверен, что практически любой специалист, который проработал достаточное время в частном секторе, легко вспомнит один или несколько примеров компаний, которые загнулись из-за того, что вполне частное руководство хотело сохранить "норму прибыли" любой ценой.

Как и любая болезнь, превращение компании в сборище "обсуждателей офисных событий у кулера" лечится профилактикой. В этом плане достойна уважения практика некоторых (к сожалению, не всех) японских компаний, в которых ротация и сокращение менеджмента — это первый ответ на внешние и внутренние вызовы. Злоупотреблять этим методом не следует, конечно, но как профилактика от синдрома "один с сошкой, а семеро с ложкой" — метод идеален. А для того, чтобы он работал совсем хорошо, нужно его применять не во время кризиса, а в рамках какой-то внятной стратегии самой компании.

Казалось бы, что в российских компаниях, которые не славятся повышенной эффективностью, такое невозможно представить. Но нет! После весеннего массированного сокращения менеджеров среднего звена, коих было уволено более 40 тысяч, Ростех задался целью сократить примерно наполовину численность своего центрального аппарата. Для этого уже проведена соответствующая оценка полезности и эффективности сотрудников.

Более того, удалось избежать типичной проблемы "русской оптимизации", когда количество начальников сокращается вдвое, а зарплата оставшихся растет в 4 раза. В случае Ростеха, оставшиеся 316 сотрудников центрального аппарата будут получать на 10% меньше. Даже в сокращении менеджмента проявилась социальная направленность: уволенным дают возможность пройти переквалификацию.

С точки зрения стороннего наблюдателя, инициативе Ростеха не хватает всего одного аспекта, но он не зависит от самой компании. Хотя Ростех и большая компания с более чем 400 тысячами сотрудников, этой менеджерской оптимизации не хватает масштаба.

Очень хочется распространить эту практику на всю страну. "Менеджера к станку!" - это хороший слоган для новой индустриализации.

Сейчас у нас сложилась странная ситуация. В каждом вагоне метро у нас по 10 руководителей отделов, минимум 3 замдиректора и хотя бы один зиц-председатель совета директоров дагестанского банка. Непонятно, кого в стране больше: бомжей или стартаперов, - тем более что одеваются они похожим образом.

Надо это как-то менять. Слоган "Менеджера к станку!" можно дополнить и развить. Например, "Мерчендайзера на буровую!" и "Стартапера на целину!" - тоже хорошие идеи. На примере самой успешной государственной технологической компании видно, что этого можно добиться. Хочется надеяться на самое широкое распространение этого опыта.