Кассовый разрыв: главная причина закрытия магазинов у новичков

19-07-2017, 06:17 | Финансы и кризис / Размышления о кризисах | разместил: Редакция ОКО ПЛАНЕТЫ | комментариев: (0) | просмотров: (1 548)

Эта толстая полярная лисичка подкрадывается ровно в тот момент, когда владелец думает, что у него всё хорошо. Типовой сценарий: открыл магазин в сентябре, круто отторговал Новый год, отбил вложения 10 марта, пережил летний несезон на маленькой точке, ко второму Новому году немного расширился и закончил сезон очень славно. Образовалось 2-3 свободных миллиона, на которые очень хочется купить большую сверкающую машину. Или мороженого. На все. Душа просит.

Итог — из бизнеса вынимается достаточно большая сумма.

А впереди несезон. Затраты выросли (аренда больше, продавцов больше), прибыли же могут оказаться на уровне первого года. Расходы становятся больше доходов, «подушки» нет — на резервные средства было куплено мороженое ещё в марте. Три основных расхода (80% по общей доле) — это закупка товара, аренда, зарплата. Глядя, что можно срезать, владелец начинает закупать чуть меньше товара и сокращает рекламу. Мол, всё равно товара же меньше. Прямое следствие — штопор, ведущий к закрытию.

Но давайте посмотрим всё в числах. Предположим, у нас есть очень единичная точка в регионе, которая делает 5 миллионов рублей выручки в год. Обычно это один из нескольких магазинов, но в нашем примере он будет единственным.

Сезон

Итак, предприятие в бизнесе с выраженной сезонностью всегда рассчитано на годовой цикл. Итог считается получается не по результатам недели, месяца или квартала, а по результатам года. Иногда вообще 2-3 лет.

Вот график выручки по месяцам нашей точки в нормальный год:

Синие доходы, фиолетовые расходы.

Обратите внимание, доход и расход не пересекаются, доход всегда выше расхода, и нет дефицита бюджета. То есть любые расходы, которые надо сделать, оплачиваются прямо здесь и сейчас из денег, которые приносит точка оборотом. Итог этого года на графике — 1,4 миллиона рублей прибыли. Это то, что можно забрать владельцу, зарплата управляющего (40 тысяч рублей ежемесячно + налоги) уже заложена в расходы. Если вы там работаете и хотя бы принимаете решения для точки, крайне глупо было бы не оплачивать свою работу. Вы получаете зарплату целый год и после остаётся 1,4 миллиона.

Здесь дела пошли хуже. В июле и августе доходы ниже расходов. Если смотреть только на эти два месяца, дела плохи. Если смотреть на год — итог 1,1 миллиона рублей. Очевидно, всё равно заниматься этим стоит, и плевать на разрыв.

Ситуация дальше касается любого бизнеса, включая продажу хлеба (по исследованию 2007 года летом городской житель ел в два раза меньше хлеба, чем зимой). Но я буду иллюстрировать примером Мосигры, благо из всего нашего именно настолки обладают наиболее выраженной сезонностью. Для примера — иногда декабрь в 4 раза выше июля или августа в Москве.

Кассовый разрыв собственной персоной

Вернёмся в наш пессимистичный год. Представьте: 10 июля вы выплатили зарплату продавцам и заплатили аренду. Денег почти не осталось. Вместо финансовой подушки у вас сверкающая машина, купленная на новый год. Следующий заказ товара 15 июля. Нужно восполнить то, что было куплено с точки, и ещё купить новинок. Потом надо будет оплатить рекламу и ещё купить новую форму аниматорам.

Неопытный владелец точки может решить, что стоит заказывать меньше товара и чуть подрезать рекламу. Мыслит он так: ну, всё равно товар же есть, пока не буду восполнять, подожду, пока раскупят то, что осталось. И ещё чуть подрежу рекламу.

Точные причины появления такого решения мне неизвестны, но итог плачевен. Всегда. Работает этот так по тактам:

1. В конце июля на точке есть уже далеко не весь ассортимент. Для примера, могут кончиться позиции категории А. Например, три первых хита дают 9% выручки магазина. Очевидно, их будут разбирать первыми. Очевидно, они кончатся первыми. Если их не восполнять — эти выруки просто срезаются с и так гиблого сезона. График вот такой:

Сплошные — то, что было бы при полном ассортименте, пунктиром — при вырезании небольшой части товаров категории А.

То есть мы променяли крайне незначительное снижение расходов на существенное снижение выручки. Иногда владельцы стараются закупать хитовые позиции, но не брать категорию B и C. Тогда тот же процесс идёт чуть медленнее, но идёт.

2. В августе у нас на точке упали товарные запасы. Предположим, в феврале на точке было товара на 600 тысяч рублей, а сейчас уже на 400-450 тысяч. Это значит, что на точку заходят люди, которые хотели купить что-то конкретное, и не находят нужный товар. То есть владелец учит своего клиента двум вещам:

а. За руку подводит к другим магазинам с подарками и говорит — покупайте там.
б. Доносит сообщение: здесь подарок не найти, заходить больше не надо.

Если на вашей улице откроется новый продуктовый, ему будет достаточно привлечь вас дважды. Со второго раза, если там всё хорошо, с хорошей вероятностью вы будете ходить именно в него. Не важно, сколько лет вы до этого переходили дорогу к своему прошлому фавориту. Я знаю эпическое противостояние двух торговых центров друг напротив друга, которое было выиграно во многом за счёт вкусного хлеба в продуктовых.

Итак, весь август и начало сентябре вы учите всех людей, заходящих к вам на точку или ищущих товар в интернете, что к вам ходить не стоит. Просто потому, что вы не заказали «немного» товара.

3. Реклама, естественно, работает не на полную. Параллельно развивается другой процесс: человек, который пришёл бы, скажем, за игрой «Элиас», статистически покупает 1,4 игры. Если её нет, то мы теряем не только то, что не было продано и так из-за наличия, но ещё и 40% оборота.

Следствие — продавцы унылые, настроения нет. Порекомендовать ничего не получается — товара групп A и большей части B уже нет.

4. Наступает сентябрь. Спрос повышается естественным образом из-за сезонности. Продажи растут. Надо закупать новый товар, но у вас из-за сниженных оборотов на прошлые месяцы недостаточно средств, чтобы закупить новый в нужном объёме. И в итоге вы покупаете, скажем, 80% от того, что взяли бы на Новый год к декабрю. Это если оклемаетесь. Итог — магазин, вроде, жив, всё хорошо, товар продан, но заработали вы не 1,1 миллиона, как по плану, а, скажем, 600 тысяч. Что это значит? Что к следующему лету, если оно будет такое же, вас неминуемо ждёт кассовый разрыв, и даже если вы оклемаетесь (что уже маловероятно), в конце года будет ноль. А это крест на бизнесе.

Что делать?

Теперь смотрим на одну из 10 точек в городе. Для точки с годовым выручкой 5 миллионов и на 500 тысяч прибыли кассовый разрыв по нашей практике может составить до миллиона рублей в худшем случае.

Этот миллион надо где-то взять. Варианты следующие:

Постараться добиться отсрочки платежа по поставкам. Летом поставщики идут на это, и вы можете получить отложенный платёж в сентябре, когда два месяца с вылетом в минус будут преодолены — и товар будет поставляться вовремя.
Взять деньги из своего резерва, который вы заботливо припасли. Но его может и не быть.
Взять кредит в банке или воспользоваться овердрафтом. Это хороший инструмент именно для розницы и именно для таких ситуаций, но с ним надо быть крайне внимательным — если у вас нет плана, как его возвращать, подкреплённого конкретными числами, лучше не делать. Именно поэтому мы настоятельно не рекомендуем открывать магазины в кредит, и вообще пользоваться кредитными инструментами первые 2 года.

Про кредит есть ещё особенность. Если это ваш единственный магазин, то на юрлицо вам кредит тупо не дадут. Придётся брать потребительский, а это может оказаться до 20%. Поэтому имеет смысл заранее договориться с банком (в феврале-марте) про открытие овердрафта, чтобы на 30-60 дней заткнуть дыру в бюджете. Однако обратите внимание, овердрафт предназначен для закрытия коротких дыр в 1-3 дня, а не в 30, поэтому не спешите решать. Использовать его как долгосрочный инструмент неразумно. Особенность в том, что надо каждые 30-60 дней уводить его в ноль, это техническое возобновление овердрафта. Такой договор с банком действует год, и его надо обновлять каждый раз. Это хуже отсрочки, но в отсрочке другой момент — если не выполнил обещание, то остался и без товара, и без денег.

Обычная дер драма выглядит так: в июле сюрприз, начинают экономить на товаре и рекламе. Со временем заканчивает товар, в первую очередь топовый, потом группа B. К октябрю должны начать зарабатывать. В этот момент в сентябре хочется взять кредит, но часть публики уже растеряна. Можно вылезти из задницы и год исправлять то, что своими руками сделали с рынком. То есть один раз не подумали — год работаете вхолостую.

Правильная позиция — знать про это заранее, и думать либо в феврале про кредит или отсрочку, либо вообще в декабре про то, сколько денег можно выдернуть из бизнеса, а сколько нужно оставить на счету на случай резерва. Решение принимается не в момент кризиса, а сильно заранее. Это как бекап — третий год научит его делать.

Ещё когнитивные искажения

«Люди никуда не денутся, они привыкли покупать у нас»
Нет. Это в Москве выбор магазина в первую очередь делается по расположению. В городах меньше — все магазины близко. И человек может все их обойти, все их знает, и везде знает, что и сколько стоит.

«Надо поднять цены на хиты, тогда их будут брать медленнее»
В условиях граничного рынка звучит разумно. Больше маржа, меньший расход товара при той же прибыли. Но рынок-то не замкнутый. Нет! Человек прекрасно понимает, у кого цена завышена.

Именно поэтому мы регулируем цены из Москвы, и не даём возможности их завышать. Да, можно выиграть 40-50 тысяч рублей за месяц, и при этом проиграть в перспективе 5 лет. Мы думаем на годы вперёд, и поэтому удерживаем стабильные цены. Поскольку машины времени у нас нет, то мы пока просто надеемся, что тенденция правильная. Посмотрим.

«Надо продавать залежавшийся товар, но не ниже себестоимости»
Из этой светлой мысли обычно рождаются «РАСПРОДАЖА 30%» и прочие радости с отборным тупиковым отстоем. Если что-то распродавать — то только то, что и так хорошо продаётся. Ну а вообще цены подрывать скидкой нельзя: у нас максимум 10% на розницу. Потому что цена железно обоснована.

Исключение — продавать товар группы C- (который не нужен в магазине) ниже себестоимости. И лучше — оптом соседу, либо с Авито, а не в магазине. Тут вопрос в том, почему ниже себестоимости. Глас рассудка такой:

Товар уже не продать в разумные сроки (lim = ∞).
В него вморожены деньги — минимум 10% годовых.
Он занимает место на складе или витрине — минимум 500 рублей в месяц на наименование.
При принятом пределе в (1) если удаётся выручить за него хотя бы рубль, это рубль, которого никогда не будет. Если предел (lim ≠ ∞), то есть срок, который определяет скорость разморозки денег. Как правило, всё равно закупочная цена товара и разумная цена продажи не сочетаются — продавать придётся ниже закупки.

«Можно срезать рекламу»
Нет. Нужно держать и товар в наличии, и рекламу в бою. Потому что иначе вакуум заполнится кем-то. Чтобы далеко не ходить, разверну ситуацию: как правило, в регионе вакуум заполнятся федеральной сетью. Потому что она-то про это знает.

Резюме

У кассового разрыва нет оптимального тактического решения. Любые попытки вырулить ситуацию приведут или к падению оборота, или к выплате кредита (и падению прибыли за счёт уплаты процентов). Единственное решение — стратегическое, когда вы планируете максимальный разрыв заранее. Причины, которые ведут к разрыву, нужно знать, как азбуку.

Источник: habrahabr.ru.

Рейтинг публикации:

Комментарии (0) | Распечатать

Добавить новость в:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Чтобы писать комментарии Вам необходимо зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

» Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации. Зарегистрируйтесь на портале чтобы оставлять комментарии