|
Оригинал статьи
Экономист - это тот, кто знает цену всему и не ценит ничего.
Перифраз колкого замечания Оскара Вайлда о циниках.
Недавно я писал, как традиционный бухгалтерский учет издержек неумолимо фокусирует внимание директоров на повышение краткосрочной прибыли путем снижения расходов.
То же самое происходит и в экономике. Возьмите недавнее исследование, которое пролило свет на взаимоотношения китайских фирм и их американских клиентов. Два экономиста из Банка Федеральной Резервной Системы Сан-Франциско обнаружили, что всего лишь 2.7% потребительских покупок в США имеют лейбл "Сделано в Китае". Более того, только 1.2% является себестоимостью импортированных товаров. Т.е. в среднем на каждый потраченный доллар за товар с биркой "Сделано в Китае", 55 центов идет на оплату сервиса, предоставленного в США. Исследование приходит к выводу, что Китай является всего лишь крохотной щепкой в экономике США. [Очень творческое "исследование", по всей видимости - прим. пер.]
Значит, нет и проблемы?
Не совсем. Крохотная щепка оказывается весьма значимой. За цифрами экономисты упускают то, что происходит в реальной экономике с живыми людьми.
Как исчезают целые индустрии
Вот, например, история DELL и его тайваньского производителя, рассказанная в отличной книге "Рецепт для инноваций":
ASUSTeK начинала с производства печатных плат для DELL. Затем ASUSTeK пришла к DELL с интересным предложением: "Мы умеем хорошо делать эти небольшие платы. Почему бы нам не делать для вас материнские платы целиком? Все равно производство плат не является вашей основной компетенцией, а мы можем это делать на 20% дешевле."
DELL приняла предложение, потому что с финансовой точки зрения оно имело смысл: доходы DELL оставались неизменными, а прибыль значительно увеличивалась. Впоследствии, ASUSTeK переняла производство материнских плат, сборку компьютеров, управление цепочкой поставок и проектирование компьютеров. В каждом случае DELL принимала эти предложения, потому что c финансовой точки зрения они имели смысл - доходы DELL оставались неизменными, а прибыль значительно увеличивалась. Однако, когда ASUSTeK вернулась в следующий раз, она не собиралась разговаривать с DELL. Она пришла разговаривать с Best Buy и другими розничными сетями о том, что она может предложить им компьютер под собственным брендом, или любым другим, на 20% дешевле. В книге "Рецепт для инноваций" авторы заключают:
"Бинго! Одна компания ушла, другая заняла ее место. В этой истории нет человеческой глупости. Менеджеры обеих компаний делали в точности то, что профессора бизнес-школ и лучшие консультанты советуют делать - увеличивать прибыль за счет фокусировки на тех активностях, которые приносят прибыль и избавляясь от тех активностей, которые менее прибыльны."
Amazon не могла бы произвести Kindle в США, даже если бы захотела
"Десятилетия аутсорсинга производства оставили Соединенные Штаты без средств для изобретения нового поколения высокотехнологичных продуктов, являющихся ключевыми для перестройки ее экономики", так отмечается авторами в классической статье "Восстанавливая конкурентноспособность Америки" (Harvard Business Review, July-August 2009).
США уже потеряла или находится на грани потери способности разрабатывать и производить массу высокотехнологичных продуктов. Kindle 2 не может быть произведен в США, даже если бы Amazon захотела, потому что:
-
Гибкие штепсельные соединители производятся в Китае, поскольку все поставщики мигрировали в Азию;
-
Электрофорезные дисплеи производятся на Тайване, поскольку необходимая компетенция, развившаяся из производства плоских LCD-экранов, мигрировала в Азию вместе с производством полупроводников;
-
Высокополированные корпуса, полученные литьем под давлением, производятся в Китае, потому что цепочки поставщиков в США разрушились, когда производители игрушек, электроники и компьютеров мигрировали в Азию;
-
Wi-Fi карты производятся в Южной Корее, потому что эта страна стала центром производства мобильных компонентов и устройств;
-
Платы контроллеров производятся в Китае, потому что американские компании давно перенесли производство плат с печатной схемой в Азию;
-
Литий-полимерные батареи производятся в Китае, потому что разработка и производство батарей мигрировало в Китай вместе с разработкой и производством потребительской электроники и ноутбуков.
Исключением является Apple, которая "сумела сохранить в США первоклассные компетенции в разработке и проектировании, оставаясь глубоко вовлеченной в выбор компонентов, в промышленный дизайн, в производство ПО, в формулирование концепции своих продуктов и то, как они удовлетворяют потребности конечного пользователя".
Спад как цепная реакция
Авторы статьи продолжают:
"Тем самым, спад производства в регионе запустил цепную реакцию. Как только производство отдано на аутсорсинг, невозможно сохранять компетенцию в разработке технологических процессов, т.к. она зависит от ежедневного взаимодействия с производством. Без возможности разрабатывать новые технологические процессы, они обнаружили, что не могут больше создавать новые продукты. В долгосрочной перспективе, экономика, не имеющая инфраструктуры для разработки новых технологических процессов и производства товаров, теряет свою способность к инновации."
Литий-йонные аккумуляторы для Chevrolet Volt от General Motors производятся в Южной Корее. Производить их в США нереально: производство аккумуляторных батарей давно переехало из США.
Делаются попытки восстановить производство аккумуляторов в Америке, например такие проекты как A123Systems от GE, но они идут тяжело, т.к. большая часть компетенции находится в Азии.
Точно так же, как бухгалтерский учет расходов и краткосрочные корпоративные прибыли не отражают истинного здоровья организации, также ошибочен и расчет экономистов о влиянии аутсорсинга на производство. Американцам остается лишь перевозка товаров, продажа товаров, маркетинг товаров. Но страна уже не конкурирует в ключевой области по самому производству товаров.
Авторы предлагают пугающе длинный список индустрий, которые "уже потеряны" для США: производство чипов без собственных производственных мощностей; компактные люминесцентные лампы, LCD для мониторов, телевизоров и телефонов; электрофорезные дисплеи; литий-йонные, литий-полимерные и никель-металл-гидридные аккумуляторы; сложные аккумуляторные батареи для гибридного транспорта; фотоэлементы на кристаллическом и поликристаллическом кремнии; инверторы и силовые полупроводниковые приборы для солнечных панелей; компьютеры, ноутбуки и нетбуки; массовые сервера; жесткие диски; потребительские сетевые устройства, такие как роутеры, точки доступа; высококачественные композиты для спортивных товаров и других потребительских устройств; высококачественная керамика и сборка интегральных схем.
Список индустрий "в зоне риска" еще более обширен и более тревожен.
Что делать?
Столкнувшись с такой сложной общественной проблемой, сложно не вспомнить слова Альберта Эйнштейна: "Проблемы нельзя решить на том же уровне мышления, что их породили". Поэтому, для ее решения, придется измениться многим:
-
Лидерам компаний - бизнес-лидеры должны вернуться к ценностям и практикам непрерывных инноваций, используя подходящие методы, напр. радикальный менеджмент. Как пишут авторы статьи: "Будь вы IBM с исследовательской лабораторией в Швейцарии, либо швейцарской компанией Novartis, работающей в районе биотехнологических компаний в Бостоне, упразднение таких отделений ради краткосрочной прибыли является рискованным предложением";
-
Финансовым директорам - финансисты и бухгалтера должны вырваться из ментальной тюрьмы учета расходов и принять новое мышление в терминах учета пропускной способности, которое фокусируется на том, как компания создает новую ценность, а не просто на снижении расходов;
-
Консультантам и преподавателям теории менеджмента - хватит переставлять стулья на палубе Титаника традиционного менеджмента (напр. поисками новых затейливых способов снизить расходы) и начните изучать и распространять теорию менеджмента, подходящую для 21-го века;
-
Инвесторам - инвесторы должны осознать, что компаниями будущего являются те, кто реализует практики непрерывных инноваций. Это такие компании как Apple, Amazon и Salesforce, по сравнению с компаниями, практикующими традиционный менеджмент, такими как Wal-Mart, Cisco или GE. Инвесторы должны понять, что краткосрочные финансовые выгоды эфемерны: по-настоящему создадут ценности те компании, которые делают все необходимое для осуществления непрерывных инноваций;
-
Правительству - правительство должно защищать и развивать те области компетенции, которые авторы называют "типовыми для индустрии". Так, "спонсированные правительством проекты, которые оказали огромное влияние за последние три десятилетия, включали в себя разработка чипа VLSI и Strategic Computing Initiative от DARPA; поддержка суперкомпьютеров и NSFNET минобороны и НАСА; поддержка минобороны GPS";
-
Экономистам - экономисты должны понять, что недостаточно только складывать цифры. Они должны смотреть на то, что скрывается за ними. Когда они объявляют свои результаты, что "китайские товары являются всего лишь 1% экономики штатов", это то же самое, что сказать "мы сохранили дом, но отдали ключи".
Примечание переводчика:
Как видно из статьи (кроме беззастенчивой рекламы автором своей книги по радикальному менеджменту), техническую компетенцию легко потерять, но почти невозможно восстановить.
Тем не менее, США и Европа занимаются аутсорсингом не только производства, но и более сложных и наукоемких задач, таких как проектирование и конструкторские разработки. Куда бы вы думали?... В Россию :-)
Об этом написано в интересной статье "Конструирование и производство Эйрбаса в России":
"В России выполнено более половины всех конструкторских работ по созданию аэробуса A330-200F! Наш сайт уже рассказывал ранее, что Боинг в значительной степени перенес разработку, испытания и производство в Россию. Сегодня мы расскажем о том, что и Эйрбас переносит в Россию все больше и больше своих работ."
Перевод: Артем Федоров, специально для сайта "Война и Мир"
|
