Без ревизии принципов труда экономическое обновление в России вряд ли возможно
Мало какая сфера бизнеса столь же подвержена веяниям корпоративной моды, как HR (Human Resources) — управление трудовыми ресурсами. Все новые практики повышения мотивации персонала, улучшения коллективной работы, роста компетенции сотрудников и их удержания в компании входят в повседневную жизнь компаний. Часть из них в последние годы имеет правильные акценты на уходе от жестких иерархических схем, ставке на творческую инициативу и гармоничное построение командной деятельности. И все равно часто не пропадает ощущение фальши этих схем, потому что истинные принципы, по которым работает бизнес, далеки от социальной ответственности и представляют собой «закон джунглей».
Hr-брендинг
Некоторое время назад в словаре кадровиков появилось понятие HR-брендинг. Один из авторитетных международных экспертов в этой сфере Бретт Минчингтон дает такое определение: «HR-брендинг — это имидж вашей организации как «отличного места работы» в сознании как ваших сотрудников, так и основных заинтересованных сторон на внешнем рынке (реальные и потенциальные кандидаты, клиенты, покупатели и пр.)». Здесь сразу возникает вопрос — имидж как «красивая обертка» или же как отражение реального содержания деятельности компании? Потому что красивых слов о прекрасной корпоративной культуре своей компании и о том, как в ней замечательно работать, не говорит только ленивый работодатель. На деле же внутри многих компаний все та же иерархическая вертикаль «я начальник — ты дурак», наилучшей стратегией оказывается острожная безынициативность с демонстрацией предельной лояльности, а вместо ценностей — стандартные интриги и бюрократические «маразмы». Сам г-н Минчингтон уверен, что даже с чисто деловой точки зрения на HR-бренд честность более выгодна: у организаций, предлагающих наилучшие возможности для трудоустройства, HR-бренд соответствует их корпоративным и потребительским брендам. Это означает, что ценностное предложение, с которым данный бизнес выходит в области подбора персонала и программ адаптации сотрудников, всегда отражается в действиях всех людей на всех уровнях компании.
Если отойти от бизнесязыка, фактически это значит, что место работы, где изначально не врут относительно своих целей, принципов работы и принятого кодекса поведения, при прочих равных является привлекательным для людей. Более того, в ряде случаев ценности и атмосфера в компании могут сподвигнуть человека согласиться на меньшую зарплату.
Фальшь и туман
Уже не первый год собеседования при приеме на работу в российских компаниях представляют собой забавное представление, где одни пытаются задавать вопросы, искренние ответы на которые их не устроят, а другие — отвечать на вопросы, которые кажутся им абсолютно бессмысленными. «Хитом», несомненно, является вопрос «Почему вы хотите работать именно у нас?». Реальные аргументы у кандидата чаще всего предельно просты: «Потому что у вас меня устраивает зарплатное предложение». Но так говорить неприлично. Необходимо говорить что угодно еще: о перспективах своего профессионального и личностного роста, о привлекательности корпоративной культуры, о желании продвигать интересные проекты. Надо признать, в нынешней экономической реальности немногие могут честно говорить о большой любви и интересе к своей работе. Не с этим ли связаны бесконечные сетования о низкой производительности российского труда, низком профессионализме российских управленцев? И «полировка» этой тотальной отчужденности фразами о мнимых нематериальных причинах своего труда выглядит предельно циничной как в устах отвечающих, так и спрашивающих.
Последние причем тоже очень смутно понимают, почему люди должны прийти к ним на работу. В ситуации, когда на рынке труда проблемы, и сам факт предложения работы выглядит шикарным подарком кандидату, это очевидно. Однако даже в этой же ситуации, но при наличии второго такого же работодателя — уже нет.
Неразбериха царит в умах управленцев и HR-специалистов даже куда более зрелого американского рынка. Как показывают специальные исследования, треть работодателей в США либо вообще не знает, либо не может сформулировать, почему работа в их компании должна выглядеть в глазах кандидата привлекательно. Остальные приводят разные аргументы, но лишь 14% считают, что благодаря внятной трансляции ценностей своей компании.
Уйду я от вас
Ложность самоуспокоения руководителей относительно лояльности сотрудников ясно демонстрирует статистика смены работы специалистов-профессионалов. Как правило, разочаровавшись в возможностях карьерного роста и не видя новых интересных задач, они с легкостью покидают компанию, HR-менеджеру которой еще так недавно рассказывали о том, как мечтают тут работать. Достаточно получить более выгодное предложение от конкурентов. Как справедливо отмечает один из авторов экономической рубрики этого номера «Однако», бизнесмен и консультант Андрей Ходус, весьма малая часть работодателей способна привлечь профессионалов чем-то еще, помимо денег, и даже заполучив их, с легкостью теряет, не создавая никаких возможностей для внутреннего карьерного роста. Спросите любого управленца среднего звена в российской компании, что для него проще: продвинуться в сторону новых интересных задач и роста заработной платы в своей компании или получить все это, уйдя в другую? Ответ очевиден и на рынке труда известен всем. В подавляющем большинстве случаев компания готова скорее потерять уже имеющегося в ее распоряжении профессионала, нежели «напрячься» и создать для него не фальшивые, а реальные перспективы. И далее вновь пойти все по тому же кругу ярмарочного зазывательства новых кандидатов. Эта ситуация отнюдь не эксклюзивно отечественная. Во всем мире кризис 2008 года вынудил многих отложить на время мысли о смене работы и поиске «лучшей доли» — многие предпочли стабильность и не стали рисковать, оставшись на прежнем месте работы. Но факты показывают: как только мировая экономика начинает расти и как только в конкретном локальном регионе экономическая ситуация улучшается, самые лучшие и талантливые сотрудники компаний «приходят в движение» и начинают искать на рынке более выгодные предложения. По данным исследования U.S. Strategic Rewards Report 2009/2010, уже в 2009 году, при первых признаках посткризисного «отскока», удовлетворенность сотрудников возможностями своего карьерного продвижения снизилась на 26%, корпоративной культурой своей организации — на 28%, на 30% снизилось число профессио налов, считающих, что их компания оправдывает ожидания кандидатов в ее подходе к найму на работу. Уменьшилось на 14% число тех, кто готов остаться на своей должности в компании и не планирует искать другую работу.
По сути, речь идет о том, что, за исключением кризисных ситуаций, самые ценные профессионалы «всегда в поиске». Это само по себе неудивительно. Ведь удержать от такой стратегии их могла бы только подлинная лояльность своей компании, то есть искренняя увлеченность тем делом, которым они занимаются именно у этого работодателя, с этим коллективом. Но такое встречается редко.
Корпоративная архаика
При всех претензиях к смысловой наполненности HR-словаря надо признать, что сами идеи HR-брендинга, понимаемого не как фальшивое имиджестроительство, а как попытка «вдохновить» людей на работу в твоей компании, не так уж плохи. Проблема в том, что корпоративная реальность в России нередко соотносится с ними, как каменный топор с айфоном.
Мне не раз доводилось бывать на различных бизнесконференциях, где главной темой дискуссии было эффективное управление персоналом. Со сцены всегда слышны красивые слова о нематериальной мотивации, о ценностях, о корпоративной культуре, которую любят сотрудники. В кулуарах же можно услышать более правдоподобные слова о методах и принципах управления сотрудниками. Не могу забыть одну из таких бесед с несколькими участниками одного из российских HR-форумов. Обсуждалось, насколько применимы в российских реалиях такие модные западные тренды, как удаленная работа сотрудников не в офисе, а дома через Интернет, гибкий график работы, добровольность их включения в образовательные корпоративные программы. «Если за сотрудниками не следить и позволить им работать вне офиса, ни о какой работе не будет и речи», «Если скажем, что на корпоративное обучение они должны потратить выходной или вечернее время, — значит, обязаны, и пусть скажут спасибо, что мы их чему-то учим», «Не нравится у нас, при наших зарплатах — пусть уходят на все четыре стороны и работают где хотят за 10 тысяч рублей».
За годы дикого рыночного капитализма в России появилось целое поколение вот таких менеджеров, для которых вопреки всем модным современным западным учебникам люди — просто расходный ресурс. Самым эффективным объявлен принцип «кнута и пряника».
Вся эта реинкарнация крепостного права в современной обертке только доказывает, до какой степени деградировали сами отношения «человек — человек» в нашем обществе. Ведь и рабочие отношения — это взаимодействие людей, а не бездушных предметов. Современный офисный россиянин сидит, по сути, в трудовом лагере, пусть и огламуренном — с кофеварками и секретаршей у входа. Абсолютно тоталитарные, социал-дарвинистские основы всех этих «трудовых отношений» никем даже и не маскируются.
Сделать мир лучше
Увы, хотя такими методами в трудной экономической ситуации можно вынудить людей работать, но совершенно нельзя получить синергетический эффект сотрудничества их с компанией, а значит, то самое чаемое повышение производительности труда и эффективности работы.
«В большинстве случаев компания считает само собой разумеющимся, что за то, что она дает людям работу, они всегда будут делать то, чего от них ждут. Это не так. Компании быстро начинают понимать, что ценные сотрудники, как и выгодные клиенты, свободны в своем выборе — прийти в коллектив, войти в работу, взять на себя обязательства, остаться.
Для того чтобы привлечь нужных им людей и убедить их оставаться верными компании и работать в полную силу, требуется более целенаправленный, последовательный и ориентированный на выгоды подход, чем тот, который они применяли раньше», — пишет уже упомянутый Бретт Минчингтон.
Он уверен, по аналогии с ИТ-технологиями, что на смену HR-брендингу 1.0 и даже более новому HR-брендингу 2.0 должен прийти новый вариант. Что такое HR-брендинг 1.0? Это ситуация, когда главная цель компании — заполнить вакансии, на первом месте стоят всегда интересы работодателя, у двери — очередь желающих получить работу, специалистов выбирают за их чисто функциональные профнавыки. Версия 2.0 ставит в центр сотрудника, работодатель хочет вовлечь его в работу, поскольку испытывает дефицит талантов и строит уже взаимовыгодную систему связей между сотрудниками, компанией и ее клиентами. Версия 3.0 выходит уже на новый уровень мотивов всех участников. Предполагается, что главной целью является улучшение мира, все считают друг друга равными заинтересованными сторонами этого процесса, и у этой общей работы есть определенное — как бы это пафосно ни звучало — духовное измерение. «Завтра наибольшего успеха добьются те компании, которые признают: сделать мир лучше могут только все заинтересованные стороны сообща — не только сотрудники и клиенты, но также поставщики и инвесторы. Когда люди работают в комфортных условиях, их вовлеченность растет, а значит, увеличиваются инвестиции и прибыли для компании и акционеров. Высшая цель бизнеса не прибыль, а стремление сделать общество лучше. Именно эта цель должна стать движущим фактором вашей стратегии, так как во время экономического кризиса стало ясно, что прибыли недостаточно для устойчивого развития бизнеса».
Это очевидно даже весьма далекому от душеполезных абстракций западному бизнесконсультанту. Но совсем неочевидно для отечественной бизнессреды. А жаль. Ведь никакие «украшательства» в виде модных HR-схем не могут заменить подлинную атмосферу сотрудничества и совместной работы на общее дело.
Процветающая в России «корпоративная архаика» — индикатор более глубоких проблем общества и бизнеса. Без смены ценностей, в том числе в сфере трудовых отношений, вряд ли возможен переход к более эффективной экономике, базой которой являются не сырьевые ресурсы, а человеческий капитал.
