Хаос, несогласованность, закрытость, многозадачность тормозят и  отдельных сотрудников, и целые компании. Как распутать клубок проблем на работе?

Известную поговорку «Все гениальное просто» коучи и бизнес-тренеры переформулировали на свой лад: «Все простое — эффективно, все сложное ведет к хаосу». Мы — и начальники, и подчиненные — нередко тратим непомерно много энергии на решение элементарных, на первый взгляд, задач. Почему так происходит?

«Если бы мы все были целостными, устойчивыми личностями, все было бы просто. Но мы приносим с собой на работу страхи, стереотипы, неэффективные модели поведения, которые усвоили раньше», — объясняет бизнес-тренер, коуч, руководитель проектов Андрей Можжанов.

Правила игры одного сталкиваются с правилами другого. Это настолько усложняет взаимодействие, что почти все время и энергия уходят на преодоление сопротивления, попытки достучаться.

«Однажды затянувшаяся «холодная война» нашего отдела с отделом IT едва не сорвала сдачу проекта, — рассказывает Андрей Можжанов. — Велась долгая переписка, с непременной копией генеральному директору. Казалось, это не кончится никогда. Работа застопорилась. И тогда мы решили устроить встречу с айтишниками». Оказалось, что оба подразделения варились в собственном соку, не понимая, кто чем занимается. «Мы открылись сами и искренне поинтересовались задачами и проблемами коллег. И перешли из категории противников в категорию партнеров. После этого «пробка» была пробита, и работа над проектом быстро набрала обороты».

Умение встать на позицию другого, взглянуть на ситуацию с иной стороны, почувствовать чужие эмоции и понять мотивацию — это и есть так называемый эмоциональный интеллект, обязательное условие эффективности. Нужно делиться информацией — как сверху вниз, так и снизу вверх.

Куда идем мы с Пятачком?

Часто сакральным знанием общей стратегии обладает только топ-менеджер. Cотрудники не понимают целей и задач. Получается как в басне «Лебедь, рак и щука»: каждый бежит и тянет, куда считает нужным, а в итоге проект стоит на месте.

Иногда цели скрываются умышленно. «Мы в России первое, что делаем, начав работать с темой, — защищаем информацию, в связи с чем устанавливается много допусков, уровней принятия решения, согласований и подписей, — считает психолог, бизнес-тренер Денис Макархин. — Это создает ненужные барьеры». В результате часто правая рука не знает, что делает левая, функции дублируются. Если вы руководитель, задумайтесь: всегда ли оправданна сверхсекретность?

Да, есть объективные внешние обстоятельства, мешающие в России легкости бытия (зарегулированность, бюрократия). Но нередко руководители выстраивают работу так, что удивительно, как вообще что-то производится и продается.

Из-за непредсказуемости менеджмента в компании рядовой сотрудник не выстраивает личную долгосрочную стратегию, ведь неизвестно, будет ли он работать там завтра: выгонят ли его или он уйдет сам. «Сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам. И это рано или поздно скажется на бизнесе в целом. Нужно беречь друг друга», — убежден Денис Макархин.

Выход? Показать сотрудникам перспективу, дать уверенность в завтрашнем дне. А подчиненным стоит максимально обезопасить себя, задавая вопросы, составляя надежный договор с работодателем, заявляя о себе и своих желаниях.

Мы не можем «креативить», если только что тушили пожар, а через полчаса сдавать отчет. Руководитель обязан создать условия для творчества

Другая помеха эффективной работе — стихийные совещания и требование сделать все и сразу. Сотрудники не понимают, как распределить время и за какую задачу взяться, пока не позвали на очередное «давайте соберемся на 5 минут». Как следствие, они не делают ничего, как та обезьяна в анекдоте про умную и красивую: «Что мне — разорваться, что ли?» Иногда начальникам не приходит в голову, что они нарушают наши планы и мешают этим общей работе. Можно предложить руководителю самому расставить приоритеты.

«Спонтанность, как ни странно, нужно планировать, — убежден Андрей Можжанов. — Мозговой штурм следует готовить заранее. Мы не можем «креативить», если только что тушили пожар, а через полчаса надо сдавать важный отчет. Если вы руководитель подразделения, то обязаны создать условия для творчества». Планирование стратегическое и тактическое, учет рисков — это базовая комплектация менеджера.

Задача хорошего руководителя — приблизить цели конкретного сотрудника к целям компании. «Каждый из нас хочет понимать, что участвует в достижении большой цели, приближая свой личный успех и успех компании. Как результат — повышение по карьерной лестнице, рост зарплаты, новые интересные проекты». Например, при строительстве крупного энергетического объекта генеральный директор устроил презентацию для всего коллектива, включая водителей, бухгалтеров, охранников, чтобы люди понимали масштабы и важность стройки. «Максимальная вовлеченность каждого члена команды дает максимальный эффект», — убежден Андрей Можжанов.

Будем на связи!

Общаться и выстраивать рабочие коммуникации часто не умеют ни начальники, ни подчиненные.

Каждый говорит на свою тему, не слушая друг друга. Обсуждают что-то за спиной, вместо того чтобы спросить прямо. Создается много ненужного информационного шума. Это удается быстро исправить с помощью специальных корпоративных тренингов по развитию навыков коммуникации и командообразования.

Нередко на совещаниях у руководства начинаются разборки, претензии, поиски виноватых, время тратится неэффективно.

«Я вырос в советской газпромовской системе, где была хорошая традиция: руководители отделов перед планеркой у директора заранее выясняли все слабые места, проблемы, договаривались и к руководству уже выходили с конкретным решением вопроса. Это отличный подход, который стоит взять на вооружение», — говорит Денис Макархин.

Телефонная записная книжка творит чудеса. Заметно упрощаются коммуникации, когда есть общая база, куда оперативно вносятся свежие контактные данные членов команды. «В моей практике были случаи, когда у людей, работавших несколько лет в одном отделе, не было мобильных телефонов друг друга. Более того, они даже не знали фамилии коллег», — удивляется Андрей Можжанов.

Не стоит ждать указаний сверху — начните с себя. Не стесняйтесь задавать коллегам вопросы о том, как движется общий проект

Часто наблюдается несогласованность структурных подразделений и нарушаются элементарные правила корпоративного этикета. «Даже такие простые вещи, как деловое письмо, где были бы указаны имя, фамилия, должность, телефоны, адрес электронной почты, почтовый адрес, номер офиса, — для многих в России непостижимая вещь», — говорит Денис Макархин.

Не меньший дефицит — ответные письма с результатом какой-то операции или важной информацией для другого отдела.

«Некоторым не приходит в голову, что один их недочет или принятое втихаря решение может сказаться на всем бизнесе», — объясняет Андрей Можжанов. У Рэя Брэдбери есть рассказ «И грянул гром». Раздавленная в прошлом бабочка изменила будущее. Так и скрытая ошибка, вовремя или вовсе не переданная информация способны породить вал проблем. В командной работе важно, чтобы все участники держали друг друга в курсе. И тут не стоит ждать указаний сверху — начните с себя. Не стесняйтесь задавать коллегам вопросы о том, как движется общий проект, на какой он стадии, не надо ли что-то от вас. Рано или поздно количество перейдет в качество, и коллеги сами начнут вам звонить и писать, не дожидаясь очередного сбоя в коммуникациях.

«Простота — это признак мастерства. Есть четыре вида личных сил: воля, точность, любознательность и ответственность. И есть ресурсы, которыми мы способны управлять: технологии, люди, время и деньги. Формула успеха заключается в том, чтобы правильно комбинировать силы и ресурсы», — объясняет Денис Макархин. Следует оттачивать мастерство: быть волевым человеком и точным в достижении цели. Изучать и применять новые технологии, проявляя любознательность. И брать ответственность за свои решения. Тогда не успеете оглянуться, как ненужные сложности уйдут из вашей работы.

Критикуйте правильно