Как руководить молодым поколением сотрудников — ключевые главы из книги «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y»

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y». Автор книги бизнес-консультант и основатель компании RainmakerThinking Брюс Тулган пишет о том, как менеджерам и руководителям компаний адаптировать методы управления под новое поколение сотрудников, которых писатель считает «самыми прихотливыми работниками в мировой истории».

Редакция vc.ru публикует две главы из книги, где речь идёт об этапах обучения и способах удержания сотрудников поколения Y.

Глава 7. Научите их управлять собой

Я знаю, что я классный работник. И мне не нужно одобрение моего босса, чтобы об этом догадаться. Но я талантлив в чем-то одном, а вы, скорее всего, талантливы в чем-то другом. Мы оба способны, каждый по-своему. В чем мой талант? Я всегда был спортсменом, который тренируется упорней всех остальных. Таков я и на работе: я тот парень, который приходит в офис раньше всех, уходит позже всех, выполняет самые сложные задачи. Но я никогда не умел прорабатывать детали. Очень может быть, какие-то из них я мог и пропустить. Извините. Но все равно я знаю, что я классный работник.

— Поколение Y

Вот какую историю рассказал мне менеджер крупной исследовательской компании: «На первом собеседовании эта претендентка на вакансию заявила: "Думаю, вы будете впечатлены результатами моей работы". То же самое она повторила уже после того, как я её нанял. В третий раз она повторила эту фразу, первый раз появившись на своем рабочем месте.

Ну что, отчасти я был впечатлен, отчасти нет. Она оказалась очень сообразительной и показывала отличные результаты в той области, где трудились люди с куда большим, чем у нее, опытом. Но ее манера поведения на работе просто ужасала.

С чего же начать? Она опаздывала утром и уходила до окончания рабочего дня. Она устраивала себе долгие обеденные перерывы, а иногда и вовсе не приходила на работу. Она врала о причинах своего отсутствия, всегда находя массу поводов. Она неподобающим образом одевалась, имела привычку нецензурно выражаться. Она отлично работала, но не любила перенапрягаться. Итак, я был отчасти впечатлен, отчасти нет. В некоторых отношениях она оказалась отличным сотрудником. Но она не признавала базовых правил поведения на рабочем месте».

Сотрудники поколения Y очень часто демонстрируют высокий уровень знаний и навыков в очень молодом возрасте, но им не хватает зрелости, когда речь заходит о старых добрых понятиях производительности, качества и поведения на рабочем месте. Что еще хуже, менеджеры говорят, что представители поколения Y зачастую даже не осознают, что им не хватает базовых навыков, да и не слишком переживают по этому поводу.

Сталкиваясь с отсутствием базовых навыков поведения на рабочем месте, некоторые менеджеры испытывают сильное раздражение. В конце концов, если поколение Y уже вступило в трудоспособный возраст, почему им не хватает зрелости приходить вовремя, одеваться подобающим образом, вести себя прилично, уметь концентрироваться на своем деле и выполнять большой объем работ качественно и в приемлемые сроки?

Можно ли ожидать от руководителей, что они будут обучать новичков всему этому? По словам менеджера из ресторана, «никто меня не учил таким вещам, мне пришлось научиться­ управлять собой самостоятельно».

Возможно, это и так. Но если вы босс, то отсутствие навыков самоуправления у подчиненных — это ваша проблема. Если вам приходится руководить сотрудниками из поколения Y, не обладающими элементарными познаниями в этой области, то вы тоже наверняка будете раздражены. Но что вы можете предпринять? Помогите им. Научите их. Сделайте их лучше. Научите их задумываться об основах поведения на рабочем месте. Научите их думать, чего им не хватает, чтобы стать отличным работником. Научите, как постепенно ликвидировать эти пробелы. Научите их управлять собой.

Научите их эффективно использовать рабочее время

Один из парадоксов, связанных с поколением Y, заключается в том, что они всегда спешат выполнить краткосрочную работу, но когда дело доходит до долговременных задач, у них пропадает чувство срочности. «Они не понимают, как быстро летит время», — говорит топ-менеджер крупной фирмы в области информационных технологий.

Но разве эти люди не приспособлены к сегодняшнему темпу жизни даже больше, чем старшие поколения? Я задал менеджеру этот вопрос. «Да, это так. Они считают, что все должно происходить мгновенно. Они мыслят не месяцами или неделями, а минутами и часами. Но они не понимают, как мало времени нам отпущено.

Каждую потраченную на что-то минуту уже нельзя потратить на что-то другое. На некоторые задачи требуется очень много времени, и если решение выбрано неправильно, то срок их выполнения может еще больше удлиниться. Молодые сотрудники тратят слишком много времени не на то. Им следует научиться использовать этот ресурс более эффективно. А для этого надо правильно расставлять приоритеты».

Помогите им правильно расставить приоритеты

Определение приоритетов — это первый этап в большинстве программ обучения и семинаров по тайм-менеджменту. Если у вас слишком мало времени и слишком много дел, то необходимо расставить приоритеты так, чтобы контролировать, какое задание будет реализовано первым, вторым, третьим и так далее.

Это на тот случай, если на все задания времени не хватит и какие-то из них останутся несделанными. Определение приоритетов — ключевой этап тайм-менеджмента, что очевидно для большинства профессионалов. Гораздо трудней научить сотрудников поколения Y, как расставлять приоритеты.

Вот что говорит топ-менеджер фирмы, занимающейся информационными технологиями: «Очень трудно научить их определять, что может быть первостепенным приоритетом в глобальном масштабе, поскольку у них нет представления об этом масштабе».

Он привел следующий пример: «Большинство моих сотрудников работают одновременно над несколькими проектами под руководством разных управленцев. Когда старший менеджер привлекает программиста к какому-либо проекту, он, вполне возможно, отвлекает его от другого.

Может ли этот программист — чаще всего парень лет двадцати пяти, не проработавший в компании и двух лет, — решить, какой из этих проектов приоритетней? И вообще, стоит ли ставить его в такое сложное положение? Конечно, нет. Откуда ему знать, что проект, над которым он работает под руководством младшего менеджера, более важен для реализации стратегических целей компании, чем задание, над которым он трудится под руководством топ-менеджера?»

Когда речь заходит о стратегических приоритетах, их четкая расстановка и непрестанное разъяснение сотрудникам из поколения Y особенно важны. Удостоверьтесь, что ваши молодые сотрудники львиную долю своего времени уделяют приоритетам первого и второго порядка. Если речь идет о расстановке приоритетов текущей деятельности, то имеет смысл лично показать молодым сотрудникам, как это делается.

Продемонстрируйте им ход ваших рассуждений поэтапно: «Это наш приоритет первого порядка, потому что … . Этот — второго порядка, потому что … . А это задание имеет невысокий приоритет, потому что …». Можно надеяться, что с течением времени они научатся. Но пока этого не произошло, вам придется продолжать принимать решения за них или, по крайней мере, вместе с ними.

Научите сотрудников из поколения Y откладывать задания с низким приоритетом до тех пор, пока первоочередные дела не будут выполняться с опережением графика. После этого в процессе их выполнения будут периодически появляться свободные «окна», в которые можно вписать выполнение задания низкого уровня приоритетности. С другой стороны, последние следует проанализировать на предмет того, стоит вообще их выполнять, или это напрасная трата времени.

Помогите им избавиться от «пожирателей времени»

У каждого человека бывают дела — «пожиратели времени». Все мы пытаемся с ними бороться, но особенно актуальна эта задача для молодых сотрудников, только начинающих карьеру. Они очень хотят преуспеть, но при этом относительно легко отвлекаются от этой цели. Лучший подарок, который вы можете сделать своим сотрудникам из поколения Y, заключается в том, чтобы помочь им выявить их персональных «пожирателей времени» и избавиться от них.

Вероятно, лучшим способом сделать это остается старый добрый рабочий дневник или журнал, куда сотрудник почти минута за минутой записывает все, чем он занимался на протяжении дня. Идея состоит в том, что каждый раз, когда человек переключается с одного дела на другое, в журнале делается запись с указанием времени и нового вида деятельности. Приведем пример.

8:00 – Села за рабочий стол. Включила компьютер.
8:10 – Встала, чтобы помыть руки и сделать кофе.
9:15 – Села за стол, открыла электронную почту.
9:30 – Начала готовить ответ по электронной почте клиенту Джонсу.
9.40 – Позвонил мой друг Смит.
10.15 – Продолжила работу над электронным письмом мистеру Джонсу.
10:25 – Встала, чтобы помыть руки и сделать кофе.

Рабочий журнал принесет пользу только в том случае, если сотрудник честно и точно записывает все, что делает. Если заполнять его правильно, то трех-четырех дней достаточно, чтобы получить достоверное представление о распределении рабочего времени. Сколько его он тратит на выполнение заданий первого, второго и третьего уровня приоритетности? Каковы основные «пожиратели времени», которые можно устранить?

Вспомним, что поколение Y ценит свободное время выше любых других нефинансовых стимулов. Если вы поможете им избавиться от «пожирателей» и ограничите время на выполнение менее важных заданий, то поможете сфокусироваться на приоритетных. И у них высвободится время для себя, которое в противном случае они бы потеряли понапрасну. Такое вознаграждение они могут получать постоянно. Поколение Y отнесется с радостью к такому поощрению.

Помогая поколению Y выявить «пожирателей времени» в целях их устранения, не перепутайте их с отвлекающими факторами. Помните, что эти молодые люди привыкли работать в условиях многозадачности: они годами делали школьные домашние задания, нацепив на одно ухо плеер и переписываясь в чате по мобильнику, лежащему на столе. Если какое-то обстоятельство отвлекает вас, это еще не значит, что оно в такой же мере отвлекает и их. Если работа выполнена в срок и качественно, то, по всей видимости, сотрудник не так уж и отвлекался.

Лучший подарок, который вы можете сделать своим со­трудникам из поколения Y, заключается в том, чтобы по­мочь им выявить персональных «пожирателей времени» и избавиться от них.

Обратите внимание на то, какие отвлекающие факторы помогают сотрудникам сосредоточиваться на выполнении существующей задачи, а какие — наоборот, отвлекают.

Научите сотрудников жить по графику

«С точки зрения людей, которые все время куда-то торопятся, сотрудники из поколения Y на работу почему-то не спешат. Если речь идет об опозданиях, то они, безусловно, худшие нарушители из всех возможных, — считает менеджер медицинской лаборатории. — Молодые сотрудники также не склонны слишком спешить и с выполнением порученных заданий. Дедлайны значат для них очень мало.

Они просто говорят: "Ах, извините, я знаю, что срок прошел". Я говорю: "Это очень плохо". Тогда они заявляют: "Да, конечно. Я прошу прощения". Но и в следующий раз оказывается, что они опоздали с выполнением задания. Большинство из них работают отлично. Просто они всегда запаздывают с готовым результатом».

Опоздания, будь они связаны с поздним приходом на работу или срывом дедлайнов, — одна из основных жалоб топ-менеджеров на сотрудников из поколения Y. Но если менеджеры считают, что склонность к опозданиям связана у них с наплевательским отношением к работе, отсутствием интереса к своей компании, желания считаться с ее порядками или усердия, наши исследования показывают, что эта особенность поколения Y связана, скорее, с недостаточным или неэффективным планированием. Если речь идет о планировании, то пока еще не придумано лучшего метода, чем старый добрый график. И опять же вам придется обучить сотрудников работать с ним.

Давайте уточним, почему. С одной стороны, единственное, чего хотят сотрудники из поколения Y от тайм-менеджмента, — это получить больше свободы. С другой стороны, они выросли в условиях тотального планирования, поэтому они очень хорошо относятся к графикам. Проблема лишь в том, что поколение Y признает только графики, составленные с учетом их жизненных обстоятельств, потребностей и желаний.

Один из сотрудников говорил мне: «Я работаю здесь уже четыре месяца, и режим рабочего дня в этой компании с его ранним началом мне дается трудно. Я привык бодрствовать всю ночь, готовясь к экзаменам и работая над научными статьями. Если приходилось прогулять занятия или опоздать на лекции после ночных бдений, то никто не собирался отрывать тебе голову. Если не удавалось закончить работу над статьей вовремя, то всегда можно было договориться об отсрочке. Как-то раз я даже договорился о переносе экзамена, поскольку не успевал подготовиться».

В конечном счете сотрудники из поколения Y стремятся договориться о гибком рабочем режиме, более свободном распоряжении собственным временем на работе и дополнительном свободном времени после нее.

Поэтому, чтобы получить желаемое, они нуждаются в помощи коллег — ведь потребуется очень качественно выполнять большой объем работы за меньшее количество времени, чтобы уложиться в рабочий график. Они сумеют этого добиться, если вы научите их пользоваться графиками для более эффективного планирования рабочих часов, минут и секунд в соответствии с установленными приоритетами, как на работе, так и вне ее.

Сообразительный менеджер из розничной торговой фирмы рассказал мне интересную историю об использовании графиков для того, чтобы научить молодых сотрудников вовремя приходить на работу: «Поскольку мне постоянно доставались подчиненные, которые регулярно опаздывали, я в конце концов понял, что им нужно помочь спланировать рабочее время.

Молодой сотрудник Пол представлял собой яркий пример такого поведения. Он всегда вовремя приходил на работу в вечернюю смену и постоянно опаздывал в утреннюю. Сначала я подумал, что он таким способом пытается побудить меня постоянно ставить его в вечернюю смену. Но побеседовав с ним, я понял, что ему никогда не приходило в голову, что сборы дорога на работу по утрам отнимают у него больше времени, чем по вечерам. Нет, конечно, умом он это понимал, но никогда не учитывал это на практике».

Менеджер продолжил: «Я должен был помочь Полу справиться с опозданиями. Поэтому я вытащил лист бумаги, и мы вдвоем составили график методом обратного отсчета времени от 8.00 утра: "Переступаешь порог офиса в 7:55. Выходишь с парковки в 7:35. Заезжаешь на парковку в 7:25. Выезжаешь из дому в 7:10. Возвращаешься с прогулки с собакой в 7:00"». Но допустимо ли помогать сотруднику планировать такие детали личной жизни, как время возвращения с прогулки с собакой?

Неважно, насколько тщательно люди планируют рабочее время, если они не могут правильно распределить свободное, то зачастую опаздывают в офис, раньше уходят, звонят и говорят, что заболели, тратят рабочее время на посторонние занятия. Я спросил менеджера, как этот подход сработал в случае с Полом. Он ответил: «Я опасался, что он оскорбится, но на его лице не отражалось ничего, кроме благодарности. Он все время повторял: "Это мне действительно поможет. Это мне действительно поможет".

С тех пор как мы с ним составили этого график, он не только начал приходить на работу вовремя, но и постоянно применял метод обратного отсчета, планируя другие дела. Я предложил подарить ему электронную записную книжку в награду за его успехи, но он сказал: "Нет, спасибо". Он привык к своему маленькому ежедневнику. Такая привычка его только украшает!» Ура Полу! Ура его менеджеру!

Большинство сотрудников из поколения Y уверяют, что получают больше заданий, чем могут вместить в график рабочего дня; их ограниченного свободного времени тоже не хватает, чтобы сделать все, что они хотели бы сделать после работы. Многие страдают от хронической усталости и перегрузки.

Один молодой сотрудник рассказывал: «Я не задерживаюсь на работе после пяти или шести часов вечера потому, что у меня просто нет на это времени. Ведь я посещаю занятия по танцам, веду танцевальный кружок, а еще есть новые друзья и мои старые товарищи. Я не ложусь спать до трех часов ночи, а в девять утра я уже на работе, и так с понедельника до субботы. При этом я не бездельничаю — весь рабочий день кручусь как белка в колесе, так что не остается времени ни на что другое».

Чтобы обучить молодых сотрудников составлять график рабочего дня, нужно найти какую-то отправную точку. Я всегда начинаю со сна. Я предупреждаю, что каждую неделю им следует отвести 56 часов на сон, желательно равными восьмичасовыми интервалами. Еще один час в день следует отвести на личное время, лучше всего перед сном.

В результате у них остается 105 часов для активной деятельности в неделю. Что дальше? Если они не распланируют время после пробуждения и до момента появления в офисе, то велики шансы, что и на работу утром опоздают. Если они не распланируют свободное время после работы, то велики шансы, что опоздают на нее на следующий день или придут вовремя, но в нервном и рассеянном состоянии.

Единственный способ гармонизировать рабочее и нерабочее время состоит в том, чтобы составлять один график и для того, и для другого. Внушите молодым сотрудникам этот основополагающий тезис, и они будут вам очень благодарны.

Научите их составлять планы

Графики бывают полезны только тогда, когда отражают реальные планы. Зачастую, казалось бы, идеальное расписание оказывается не более чем фантазией — сборником благих пожеланий относительно того, как лучше распределить наше весьма ограниченное время.

Приведу историю, рассказанную мне менеджером недавно нанятого на работу сотрудника из поколения Y в крупной транснациональной компании, занимающейся производством товаров массового потребления: «Грег — амбициозный молодой парень, регулярно срывавший дедлайны с самого начала работы над своим первым проектом. Меня это просто поражало, поскольку, начиная работу над проектом, он представил прекрасный, тщательно разработанный план, включающий разбивку краткосрочных целей по этапам и установленные для каждой из них дедлайны».

Когда менеджер пригласил Грега обсудить причины постоянных срывов сроков, то они оба поняли, что первоначальный план, разработанный Грегом, основывался на нереалистичных сроках выполнения работ. «Все это были сплошные предположения. Причем ни на чем не основанные.

Для Грега стало большим уроком то, что любые планы совершенно бесполезны, если при их составлении не было учтено реальное время, необходимое для достижения очередной цели, — продолжил менеджер. — После этой беседы Грег обнаружил, что вполне способен составить реалистичный план и соблюдать сроки достижения каждой указанной в нем цели».

Прежде чем вы сможете разработать реалистичный план, надо выяснить, каковы же реальные сроки выполнения того или иного задания. Казалось бы, это очевидно, однако в процессе исследования мы снова и снова сталкивались с тем, что сотрудники из поколения Y срывают сроки выполнения работ именно потому, что забывают об этом основополагающем правиле.

«Лично для меня уроком стал тот факт, — говорит менеджер транснациональной компании по производству товаров массового потребления, — что их действительно надо учить, как разрабатывать планы. Грег обладал вполне достаточными знаниями, чтобы взять большой проект, разбить на отдельные этапы и на этом основании составить план его реализации. Но он не имел понятия о том, как это сделать».

Научите их. Научите их формулировать глобальные задачи большого проекта, затем разбивать его на отдельные цели, выполнение которых легко проконтролировать, достоверно оценить, каковы сроки выполнения каждого задания, а затем составить план выполнения краткосрочных целей с указанием сроков их выполнения. Все это возможно только при наличии достоверных оценок продолжительности выполнения каждого этапа.

Научите молодых сотрудников не теряться, когда реаль­ная жизнь врывается в их отлично разработанные планы

Иногда сотрудники поколения Y сопротивляются разработке планов, поскольку они совершенно уверены в том, что все равно обстоятельства изменятся и план окажется невыполнимым. Какую ценность может иметь планирование в нашем полном неопределенности мире?

Стоит объяснить молодым сотрудникам, что одно из неочевидных преимуществ планов и графиков состоит в том, что их могут использовать менеджеры, чтобы предоставить подчиненным больше свободы в пределах жестко установленных сроков. Но одновременно объясните молодым сотрудникам, что следует понимать: какими бы прекрасными ни были планы, все равно жизнь внесет свои коррективы в их исполнение. Форс-мажор, погоня за чем-то недостижимым, прочие отвлекающие факторы обычно появляются неожиданно и препятствуют выполнению даже самых чудесных планов.

Научите молодых сотрудников не теряться, когда реальная жизнь врывается в их отлично разработанные планы. Научите их уделять первостепенное внимание факторам реальной жизни и быть готовыми пересмотреть планы на любом этапе их выполнения.

Научите их делать заметки и использовать контрольные списки

Эту историю мне недавно рассказал молодой сотрудник: «На работе приходится контролировать множество вещей. Было бы намного проще, если бы они выдали мне пошаговые инструкции. Я хочу сказать, что кто-то же должен следить за тем, чтобы мы выполняли свою работу правильно. Я стараюсь как могу, но вряд ли мог бы рассчитывать на отличную оценку своих усилий. Иногда я прошу: "Дайте мне, пожалуйста, подробные указания. Чтобы не приходилось тратить кучу времени".

Казалось бы, это должно им понравиться, но на самом деле они отвечают: "Послушайте, не могу же я делать вашу работу вместо вас. Я не обязан вам объяснять, как делать вашу работу". Это не имеет никакого смысла. Спрашивается, как я должен делать свою работу, если мой босс не желает мне этого объяснить?».

Этот сотрудник из поколения Y прав. Недостаточно просто научить новичков использовать графики и составлять планы. Вы должны их научить делать заметки и заполнять контрольные списки, чтобы выполнять свою работу добросовестно. Менеджеры часто жалуются, что сотрудники из поколения Y сначала полны инициативы и энергии, но им сложно сфокусировать свою энергию на выполнении работы, которую обязательно надо сделать.

Менеджеры сообщают, что даже если молодые сотрудники выполняют работу качественно и в срок, они могут пропустить важные детали или оставить незаконченными отдельные этапы в остальном готового проекта. Наше исследование показало, что если менеджеры требуют от молодых подчиненных делать заметки и вести контрольные списки в процессе выполнения задания, то процент ошибок существенно снижается, качество растет и повышается вероятность того, что работа будет выполнена полностью.

Научите их делать заметки

«В одно ухо влетает, а из другого вылетает, — говорит прораб ведущей строительной и девелоперской компании. — Я вынужден снова и снова повторять этому молодому парню: "Детали имеют огромное значение". Он, естественно, кивает, но трудно сказать, что это значит: то ли он кивает мне, то ли в ритм музыке, звучащей в его наушниках.

В конце концов я начал заставлять его кратко записывать мои поручения и рекомендации во время каждого нашего разговора. У него не было при себе блокнота и карандаша, но я заметил, что он постоянно обменивается с кем-то эсэмэсками. Тогда я посоветовал ему посылать самому себе сообщение с краткой записью результатов нашего разговора.

Еще никогда он не прислушивался к моим словам столь внимательно, стараясь изложить суть нашей беседы в краткой эсэмэске. Наконец я сказал: "Сбросьте мне копию этого сообщения, пожалуйста", и с этого все и началось. Теперь он кратко записывал поручения на мобильном телефоне и сбрасывал копию текста себе и мне. Я их распечатывал и на следующий день подходил к нему с распечатанными копиями сообщений в руках, — оказалось, что это отличная памятка.

Он обычно выхватывал у меня эту распечатку, быстро просматривал и засовывал в задний карман брюк. Мне не раз приходилось видеть, как он просматривал сообщения впоследствии, не отрываясь от текущих дел. Мне кажется, это помогало ему сосредоточиться. Иногда, получив от него копию очередной эсэмэски, я использовал ее как контрольный список для проверки действий и других моих подчиненных. И они также помогали им сосредо­точиться».

Контрольные списки очень часто используются там, где практически недопустимы ошибки: у банковских операционистов, пилотов самолетов, дежурных на пунктах управления ядерными вооружениями, бухгалтеров и аудиторов­ и так далее. Конечно, контрольные списки полезны только в том случае, если ими действительно поль­зуются.

Помогите им научиться пользоваться контрольными списками

Старшая бортпроводница крупной авиакомпании привела мне следующий пример: «Молодые члены нашей команды вовсе не ленивы. Я поручила провести предполетный инструктаж по технике безопасности одной из наших бортпроводниц, поскольку она репетировала его бесчисленное множество раз и очень хотела сделать это в реальной обстановке. Думаю, что к этому моменту она проработала у нас в компании всего несколько недель.

Она не просто рассказала о технике безопасности, она почти пропела этот инструктаж. Пассажиры оторвались от своих дел и внимательно слушали, что бывает нечасто. Но она забыла предупредить о необходимости выключить электронные устройства. Поэтому во время взлета я поняла, что кое-кто из пассажиров продолжал разговаривать по мобильному телефону и работать на компьютере, а дети играли в видеоигры­. Это очень серьезное нарушение правил. Конечно, у нас есть задокументированные процедуры и контрольные списки, но если руководство не проверяет, как они используются на практике, то они становятся бесполезными».

Можно привести еще один пример, рассказанный топ-менеджером крупной аудиторской фирмы: «Наша фирма занимается предоставлением аудиторских и бухгалтерских услуг, поэтому контрольные списки для нас — привычный инструмент. Но, несмотря на это, все равно случаются ситуации, когда младший персонал не доделывает работу. Иногда они это прекрасно понимают.

Они могут даже прикрепить к отчету записку примерно следующего содержания: "В разделе 4b пропущена ключевая информация, а раздел 5с не заполнен. Пожалуйста, сделайте его". — Можно подумать, само собой разумеется, что я должен доделать их задание за них. А иногда они просто не понимают, что не закончили работу. Даже не могу сказать, какой из этих вариантов хуже. Так или иначе, но выходит, что примерно половину своего времени я трачу на доделывание их заданий прежде, чем представить начальству. Я называю это "делегировать работу боссу"».

Наше исследование выявило, что сдача незаконченной работы становится одной из наиболее часто встречающихся причин жалоб менеджеров на молодых сотрудников. Существует ли какое-то решение этой проблемы?

Менеджерам следует воспринимать сдачу незаконченной работы как промежуточный этап ее выполнения, не более чем еще один удобный случай для обучения персонала и еще один шанс преподать им основы самоменеджмента. Иногда вам придется учить их, как доделать работу.

Например, так: «Теперь, если мне пытаются делегировать право доделать чужую работу, я просто прохожусь по контрольному списку вместе с подчиненными. Раздел 4b будет считаться незаконченным, пока вы не соберете всю необходимую информацию. Часть 5 также считается невыполненной, если раздел 5с не заполнен. Иногда вам приходится готовить контрольный список для контрольного списка. А иногда и вовсе контрольный список для контрольного списка для контрольного списка».

Научите сотрудников из поколения Y делать записи. Затем трансформировать их в контрольный список. Если у вас уже разработаны контрольные списки, требуйте от молодых сотрудников фиксировать готовность каждого включенного туда пункта, чтобы удостовериться в качественном и добросовестном выполнении всей работы.

Если необходимо, помогите им разработать контрольный список для контрольного списка. Но не забывайте о том, что самая главная трудность состоит в том, чтобы заставить их не просто составлять, но и пользоваться этим инструментом. Иногда придется напомнить, что контрольный список потому и называется так, что, выполнив каждый пункт задания, они должны взять ручку и поставить галочку в соответствующей строке.

Научите их уважать ценности компании

Как-то сотрудник из поколения Y поделился со мной следующей мудростью: «Кто-то сказал "кто в молодости не был романтиком, у того нет сердца, а кто с возрастом не стал реалистом, у того нет ума". Я определенно романтик, но думаю, что отчасти и реалист, поскольку иногда смотрю на вещи цинично».

Действительно, романтический настрой — это одновременно и преимущество, и беда молодости. Но романтизм сотрудников из поколения Y кардинально отличается от того, что был присущ предыдущим поколениям. Все ключевые исследования говорят, что поколение Y намного более романтично, чем его предшественники, начиная с первой волны бэби-бума в 1960-х годах.

Поколение Y больше озабочено судьбой планеты, человечества и общества, чем старшие поколения во времена их молодости. Большинство представителей поколения Y утверждают, что существуют ценности и предметы, в которые они верят достаточно, чтобы согласиться пожертвовать время, деньги, комфорт и даже благосостояние на их защиту.

При решении вопроса о трудоустройстве поколение Y часто обращает внимание на ценности, культивируемые в компании. Думаю, что это хорошая новость.

Верят ли они в миссию организации? Одобряют ли они ваш способ ведения бизнеса? Зачастую менеджеров смущает то обстоятельство, что им бывает трудно объяснить представителям поколения Y систему принятых в компании ценностей на понятном им языке.

«Когда я принимаю молодых сотрудников на рядовые должности, я обращаю внимание на то, насколько они разделяют ценности компании, — говорит топ-менеджер крупной энергосбытовой компании. — В этом плане, имея дело с сотрудниками из поколения Y, можно столкнуться с чем угодно. Неуважение к традициям, старшим, жизненному опыту, пренебрежение всеми традиционными ценностями: добросовестностью, благородством, честностью, благоразумием.

По резюме вы подбираете аккуратного мальчика с опытом скаутской деятельности в школе, а он начинает опаздывать на работу, распространяет слухи о коллегах и крадет канцтовары с вашего стола. Затем вы обращаете внимание на лохматого парня, целый день не отрывающегося от прослушивания музыки на своем плеере, и оказывается, что он приходит на работу одним из первых, трудится упорно, задерживается допоздна, отвечает учтиво и вежливо, а в его речи то и дело мелькают слова "спасибо" и "пожалуйста".

Иногда складывается впечатление, что можно было просто взять первых попавшихся из толпы и не тратить время на чтение резюме. По крайней мере в наше время. По крайней мере с этим поколением. Как вы находите хороших сотрудников? Я имею в виду по-настоящему хороших?»

Чуть ли не каждый день менеджеры рассказывают нам о том, с какими трудностями они сталкиваются, пытаясь выяснить, как сотрудники из поколения Y смотрят на традиционные ценности. Кто они: своего рода новый тип идеалистов, описываемый некоторыми исследователями, или, скорее, поколение, не признающее никаких ценностей, для которого все дозволено?

Снова и снова мы убеждаемся в том, что ценности поколения Y достаточно уникальны. Они представляют собой продукт информационной среды, в результате чего смешиваются друг с другом, кажутся невзаимосвязанными и несовместимыми. Как и все остальное в их жизни, ценности поколения Y глубоко внутренние и индивидуализированные.

Например, не так уж трудно найти представителя поколения Y, считающего себя глубоко религиозным человеком, но его религию вряд ли удастся определить. Такой человек может сказать вам: «Я родился и воспитывался в семье баптистов и поныне остаюсь баптистом. Иногда я хожу в церковь вместе с родителями, чтобы укрепить свою веру. Но в настоящий момент я увлекся буддийскими воззрениями. С моей точки зрения, они вполне согласуются с баптизмом. Думаю, что это моя личная религия».

Учитывая такую трудноопределимую природу взглядов поколения Y, каким образом менеджеры могут выбрать из них тех, кто привержен традиционным ценностям, о которых шла речь выше: добросовестности, благородству, честности, благоразумию? Как спросил менеджер крупной энергосбытовой компании: «Как вы находите хороших сотрудников?».

Наше исследование показывает, что это невозможно, не стоит и пытаться. Вы просто не сможете определить глубокие внутренние убеждения на основе интервью, тестов, рекомендаций и резюме. Попытки выявить, что представляют собой сотрудники из поколения Y глубоко в душе, сами по себе ошибочны. Как можно вообще выяснить, что у человека на уме и глубоко в душе? Как узнать, в чем состоит их внутренняя мотивация? У вас просто не хватит для этого компетенции. И я готов поспорить, что это и не ваше дело.

«Можете ли вы научить их традиционным ценностям?» — поинтересовался топ-менеджер. Могу поделиться соображениями, сформулированными на основе наших исследований. Вы не сможете — и не должны — учить их, во что следует верить, но наверняка сможете объяснить им основные правила поведения. Это действительно не ваше дело — внушать им моральные ценности. Но вы наверняка­ сможете научить их быть добропорядочными членами вашей команды. С чего же начать?

Определите, что значит быть добропорядочным членом вашей команды

Несколько лет назад мне пришлось работать с небольшой компанией по разработке программного обеспечения, CEO которой завоевал известность в узких кругах благодаря своей политике «нет болванам». В чем конкретно она заключалась?

Вот что рассказывает менеджер, которому доводилось работать под руководством этого CEO: «Ее содержание не было четко прописанным, но предполагалось, что эта политика охватывает такие нематериальные вещи, как отношение сотрудников к работе, манеру разговаривать с коллегами и вообще обращаться с людьми; главное — не то, что вы за человек, но то, как вы ведете себя с коллегами, покупателями, поставщиками.

Если что-то случается, кого вы имеете обыкновение винить в первую очередь: себя или других людей? Есть ли у вас привычка плохо отзываться о знакомых за их спиной? Умеете ли вы просить прощения? Способны ли вы тихо исчезнуть, когда все остальные вынуждены вкалывать без отдыха всю ночь?»

Разве политика «нет болванам» более туманна, чем попытки побудить людей исходить из принципов добросовестности, благородства, честности, благоразумия? Может быть, совсем чуть-чуть. Но эти ценности не означают одно и то же для разных людей. Именно поэтому так трудно им научить. Тем не менее эти особенности в работе сотрудника существенно влияют на его способность добиться успеха в организации и очень много значат для менеджера.

Что означает быть добропорядочным сотрудником? Секрет в выработке совместной системы взглядов, основанной на общем языке и опыте деятельности. Так, в во­оруженных силах личный состав учат отдавать честь и обращаться к офицерам по званию. Сейчас наблюдается тенденция обучения молодых сотрудников этикету на рабочем месте, начиная с необходимости говорить «спасибо» и «пожалуйста».

Сеть американских супермаркетов Safeway в конце 1990-х годов произвела фурор, обязав продавцов в магазинах устанавливать зрительный контакт с покупателями и встречать их улыбкой. Саму по себе идею можно считать спорной, но, по крайней мере, компания сформулировала четкое и понятное требование.

Подумайте, что действительно важно для вашей организации, и сформулируйте это максимально просто. Какие бы ценности вы ни хотели привить сотрудникам, помните, что придется приложить немало усилий, чтобы сделать их очевидными для них. Каким образом добросовестность, благородство, честность, благоразумие проявляются в вашей рабочей среде? Опишите это. Растолкуйте по возможности подробно и разложите по полочкам для своих сотрудников.

Но будьте внимательны: поколение Y отличается способностью чувствовать любую нелепицу на расстоянии. Поэтому, если вы хотите преподать им основы корпоративной лояльности, вам и самому придется действовать по принципу «нет болванам».

Менеджер, о котором я рассказывал выше, говорил так: «Политика "нет болванам" требовала в первую очередь от менеджеров нашей компании действовать соответственно. И я считаю, что это позитивный момент. У всех бывают трудные минуты, и молодые сотрудники, не умеющие еще держать себя в руках, вам наверняка сразу указывали на это. Наверняка приходилось слышать обращенный к вам вопрос: "Ну и кто теперь поступает как болван?" Поэтому придется действовать в соответствии с объявленными принципами».

Нельзя научить здравому смыслу, но можно научить критически мыслить

Что такое здравый смысл? Это не то же самое, что умственные способности, данные нам природой. Это не синоним объема накопленных знаний или заученных данных. Это нечто большее, чем умение пользоваться приемами и методами логического мышления. Это способность видеть взаимосвязь между причиной и следствием.

Здравый смысл позволяет индивидууму прогнозировать возможные варианты развития событий: точно предсказывать последствия определенных решений и действий. И, наоборот, по наступившим последствиям делать выводы относительно их причин, в частности оценивать, какие именно решения и действия привели к сложившейся ситуации.

Топ-менеджер крупного медиахолдинга говорил так: «Здра­вый смысл. Это главное, что имеет значение».

«Я не хочу заставлять своих молодых сотрудников импровизировать. Я хочу, чтобы они просто выполняли установленные процедуры. Но у нас нет инструкций на все случаи жизни. Я могу прилагать усилия к прогнозированию событий, с которыми молодые сотрудники могут столкнуться, и могу помочь им подготовиться к этим событиям. Но я не могу предвидеть все, что может произойти. Иногда случается так, что они просто должны уметь рассуждать в соответствии со здравым смыслом. Но они слишком молоды и не имеют достаточного опыта для этого».

Если не принимать во внимание тех редких людей, которые мудры независимо от возраста, то можно ли утверждать, что возраст и опыт — необходимые условия для умения мыслить здраво?

Отчасти ответ на этот вопрос положительный. Опыт предполагает участие — через чувства: вкус, слух, зрение, обоняние — в жизненных событиях. Для этого требуется время. По определению, чем больше времени проходит, тем больше опыта накапливает человек. Именно поэтому здравомыслие часто появляется с возрастом и опытом.

Конечно, вы не можете ускорить время или ждать, пока ваши сотрудники из поколения Y повзрослеют и научатся действовать в соответствии со здравым смыслом. Тогда как же можно этого добиться?

Помогайте им получать новый опыт

Важным фактором здравомыслия становятся качество и характер жизненного опыта человека. Был ли он разно­ образным или однородным? Поверхностным или глубоким? Имел ли сотрудник возможность наблюдать разнообразные события и их не менее разнообразные последствия?

Своя логика есть в программах ротации, когда сотрудника на короткий срок (обычно на несколько месяцев) назначают в различные подразделения компании, иногда находящиеся в разных частях света. Простая и очевидная идея таких назначений состоит в приобретении опыта.

Если у вас есть такая возможность, позвольте сотруднику из поколения Y быстро приобрести разноплановый опыт, включив его в программу ротации. Даже при ограниченных полномочиях можно дать подчиненным более обширный опыт работы, чаще переводя их с места на место.

Например, периодически отправляйте их то в один отдел, то в другой, пусть это будет даже просто в соседней комнате. Дайте им возможность выполнять разнообразные задания, проекты и отвечать за различные сферы деятельности. Поощряйте их контакты с другими сотрудниками, поставщиками и клиентами.

Учите их мыслить стратегически

Но самое необходимое для выработки здравого смысла — это оценка самим сотрудником собственного жизненного опыта. Задумывается ли он над причинно-следственными связями? Умеет ли остановиться и подумать, прежде чем принимать решения? Пытается ли предвидеть последствия? Рассматривает ли каждый случай принятия решения и действия как набор нескольких альтернатив, у каждой из которых свои прогнозируемые последствия?

Если вы умеете играть в шахматы или любую другую стратегическую игру, то поймете, что я имею в виду. Умение мыслить на будущее — это ключ к успеху. Прежде чем сделать ход, следует проиграть в голове возможные последствия, представив при этом длинную цепочку своих ходов и ответных действий соперника.

Если я пойду на А, то противник ответит ходом на B. Потом я пойду на C, а он, скорее всего, ответит на D. Затем я передвину фигуру на E, а он наверняка ответит ходом на F. И так далее. Это то, что люди, умеющие мыслить стратегически, называют деревом решений/действий, поскольку каждое решение или действие становится основанием целой ветви ответных реакций.

Научите сотрудников из поколения Y мыслить стратегически и последовательно с использованием дерева решений/действий. Учите их предвидеть развитие ситуации и прогнозировать возможную последовательность ходов и контрходов прежде, чем что-то предпринять: «Если вы примете такое-то решение или сделаете такой-то шаг, то кто, как, когда, где и почему на него ответит? Какие возможности при этом откроются? Какие исчезнут? Какими последствиями это обернется, если вместо решения А вы примете решение Б?»

Научите их принимать во внимание прошлый жизненный опыт — свой или чужой

Топ-менеджер медиахолдинга, о котором мы уже говорили, спросил меня: «Из чего человек может извлечь практические уроки, если не из собственного жизненного опыта? Есть ли какой-то способ ускорить этот процесс?» Один из возможных способов — учиться на жизненном опыте других или на примерах из истории.

Именно поэтому метод разбора конкретных ситуаций так популярен в большинстве бизнес-школ. Студенты во всех деталях рассматривают кейсы из практики реально существующих компаний. Кто сыграл главную роль в ситуации? Каковы их цели и интересы? Каков сюжет? Где и когда разворачивались события? Каковы результаты? Студентов учат применять метод критического мышления на основе материалов реальной ситуации.

Им объясняют, что не стоит торопиться с выводами, а следует сначала обсудить различные гипотезы, выявить все факты, а затем тщательно проанализировать решения и действия, предпринятые ключевыми действующими лицами. Итог урока простой: посмотрите на результаты, проведите линию к причинам, их обусловившим, и выявите причинно-следственные связи.

Вы можете ускорить обучение, организовав для сотрудников из поколения Y аналог бизнес-школы в реальной жизни. Дайте им реальные деловые ситуации и научите использовать этот метод. Научите их критически осмысливать жизненный опыт других людей. Разработайте для них простую (на одну страницу) методику анализа реальных деловых ситуаций.

Возможно, самое важное, что вы можете сделать для ускорения выработки обоснованных суждений молодыми сотрудниками, — это научить их анализировать собственный жизненный опыт непосредственно во время или сразу после совершения тех или иных событий. Научите их обдумывать и анализировать уже принятые решения и предпринятые действия.

Это и есть суть процесса подготовки выводов, который не имеет альтернатив в разведывательных и военных учреждениях. Любая миссия становится предметом интенсивного и глубокого изучения сразу после ее реализации.

Считается, что принимавшие участие в ее реализации руководители всех уровней должны рассмотреть все принимавшиеся решения и проводившиеся действия одно за другим, чтобы точно представить, что происходило и почему. Затем они встречаются для того, чтобы обсудить эти решения и действия.

Вот что сказал мне офицер Вооруженных сил США: «Это наш долг — во второй, третий и пятый раз обдумывать каждый шаг, который мы предпринимаем». Считается, что уроки, извлеченные из реального жизненного опыта, полезны для управления планированием и реализацией последующих миссий. По словам армейского офицера, «мы на войне, поэтому извлеченные уроки используются уже на следующий, а иногда и в тот же день, так действует обучение в режиме реального времени».

Научите сотрудников из поколения Y использовать процесс подготовки выводов в любой миссии, в которой им приходится участвовать, и для любого предпринимаемого действия. Попросите их анализировать любые решения и действия с удвоенной энергией. Каковы специфические причины каждого результата или следствия? Подумайте о том, чтобы составить для них контрольный список на одну страничку, чтобы помочь в этом.

Оценка собственных действий — альфа и омега самоменеджмента

Углубленная оценка собственных действий — это не просто ключевой компонент умения здраво мыслить. Это альфа и омега самоменеджмента. Это существенная составляющая самосовершенствования. Если предположить, что вам поручат обучить поколение Y какому-то одному навыку, научите их уделять первостепенное внимание постоянной углубленной оценке собственных действий. Научите их оценивать распределение времени, продуктивность и качество работы, а также поведение. Научите их постоянно задавать себе вопросы на нижеперечисленные темы.

Продуктивность труда. Достаточно ли быстро я выполняю свою работу? Что я могу предпринять, чтобы делать ее еще оперативнее? Следует ли мне пересмотреть приоритеты? Нужно ли иначе распределять рабочее время? Могу ли отложить выполнение работ с низким уровнем приоритета на более поздний срок? Каким образом избавиться от «пожирателей времени»? Нужно ли пересмотреть рабочий график? Следует ли повысить качество планирования?

Качество. Соблюдаю ли я стандарты и требования к выполнению моих обязанностей и задач? Что можно предпринять, чтобы работать лучше? Следует ли мне активнее использовать контрольные списки? Стоит ли украшать «бантиками» продукт моего труда?

Поведение. Что мне следует предпринять, чтобы стать более добросовестным сотрудником? Присутствуют ли в моем поведении какие-либо особенности, от которых надо избавиться? Кто мог бы послужить образцом поведения на рабочем месте и в чем на него следует равняться? Должен ли я проявлять больше инициативы или, наоборот, меньше? Как я могу проявить больше инициативы, не выходя за рамки служебных полномочий?

Конечно, оценка собственных действий может стать движущей силой самосовершенствования только в том случае, если вы правильно используете полученную на ее основе информацию. Поэтому научите молодых сотрудников фокусироваться на самооценке и правильном использовании полученной информации.

Научите их начинать с одной небольшой задачи. Например, если кто-то хочет стать более добросовестным, то это глобальная задача. Следует разбить ее на несколько составляющих. Лучше начать с чего-то простого, например: «Шаг № 1. Прекратить сквернословить. Приучитесь говорить "черт побери!" и "елки зеленые!" вместо ругательных слов».

Добившись желаемого, переходите к следующей небольшой задаче: «Шаг № 2. Прекратите обсуждать коллег у них за спиной. Старайтесь держать язык за зубами, особенно когда хочется сказать что-нибудь резкое. Старайтесь отзываться о коллегах позитивно».

Если предположить, что вам поручат обучить представи­телей поколения Y какому-то одному навыку, научите их уделять первостепенное внимание постоянной углублен­ной оценке собственных действий.

И постоянно напоминайте молодым сотрудникам, что самоменеджмент и самосовершенствование реализуются постепенно, отдельными небольшими шагами. Это перманентный процесс, поскольку простор для самосовершенствования есть всегда.

Глава 9. Постоянно удерживайте молодых сотрудников в компании

Думаю, что останусь здесь до тех пор, пока мне нравится. Я вовсе не собираюсь увольняться в определенный день по заранее составленному плану. Давайте не будем далеко заглядывать. Как знать? Может быть, я всю жизнь проработаю в этом месте.

— Поколение Y

«Мы создали эффективную систему рекрутинга, благодаря которой нас отлично знают в колледжах и кампусах университетов, — говорит топ-менеджер крупной компании в сфере финансовых услуг. — Наша организация известна тем, что новички быстро делают карьеру, поэтому мы получаем огромное количество резюме. Все они проходят через детально расписанную процедуру отбора.

В новых сотрудников инвестируются огромные средства уже в первый год их работы у нас, поскольку мы действительно верим в том, что они — будущее компании. Но к концу второго года работы половина из них увольняется. Большинство переходит на работу в другие компании в сфере финансовых услуг, которые рады видеть их у себя именно потому, что они прошли обучение у нас. Это очень грустно. Начинает казаться, что бы мы ни делали, все равно не сможем их удержать».

Мне приходилось слышать разные версии этой истории от руководителей и менеджеров почти в каждой отрасли экономики. Они весьма обеспокоены высоким уровнем оттока молодых кадров и имеют на то все основания.

В большинстве компаний текучка среди молодых сотрудников очень медленно, но неуклонно растет в последние два десятилетия. На данный момент сильнее всего она распространена среди сотрудников со стажем от нуля до двух лет, а следующее по уровню значение этого показателя характерно для людей со стажем от двух до пяти лет.

Можно ли утверждать, что отчасти это вызвано свойственным молодости беспокойным характером, а отчасти — неопределенностью прав и обязанностей, типичных для тех позиций, которые люди занимают в начале карьеры? Да, можно. Можно ли сказать, что такая ситуация отображает общую тенденцию на рынке труда: постепенное сокращение продолжительности работы сотрудника в одной компании? Это тоже справедливо.

Но помимо всего вышеперечисленного определенную роль играют факторы, связанные с особенностями поколения Y. Его представители вышли на рынок труда в период, когда отличительной особенностью последнего стала абсолютная мобильность рабочей силы. Кроме того, представители поколения Y в большей мере, чем люди старших поколений, склонны считать, что работа — лишь одна из граней жизни, а вовсе не ее главное содержание и основа, без которой невозможно создать семью и жить счастливо.

Для поколения Y, стремящегося построить уникальную, только им подходящую карьеру и жизнь, работа представляется менее важной составляющей общей картины, чем, скажем, место жительства, возможность участвовать в тех или иных общественных мероприятиях, близость к друзьям и семье, распорядок дня.

Сложите все эти факторы вместе — и станет ясно, что для поколения Y, скорее всего, будет характерна наибольшая частота смены мест работы на ранних этапах карьеры за всю историю трудовых отношений.

Но значит ли это, что удержать сотрудников из поколения Y в компании невозможно? Нет. Вы можете удерживать лучших из них неограниченно долго, день за днем — до тех пор, пока стремитесь к этому. Вы даже можете добиться того, чтобы лучшие сотрудники связали свою жизнь с вашей компанией, а лучшие из лучших — стали ее руководителями. У вас просто нет выбора. Эти люди — будущее вашей организации.

Вместо того, чтобы бороться c текучкой кадров, постарайтесь её контролировать

Когда звонит мой телефон, то зачастую оказывается, что на другом конце линии — дошедший до отчаяния руководитель какой-нибудь компании. Иногда он с ходу начинает сыпать цифрами, но главная причина паники очень проста: «Текучка среди недавно нанятых сотрудников неуклонно растет. Нам нужно срочно снизить ее. Помогите!» Как правило, руководители так паникуют потому, что отток кадров в этой категории сотрудников обходится компании очень дорого.

• Если увольняется сотрудник, то вам придется потратить деньги, чтобы заменить его.
• Вы теряете (зачастую в пользу своего конкурента) потраченные на формальное и неформальное обучение сотрудника деньги.
• Если вы теряете относительно недавно нанятого сотрудника, то потеря инвестиций в него будет особенно чувствительна, поскольку работодатели обычно инвестируют средства в обучение на первых этапах карьеры сотрудника в компании. Более того, чем скорее после окончания обучения человек увольняется, тем меньше времени остается компании на то, чтобы окупить вложенные средства.
• Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, в трудовом процессе, равно как и в рабочих взаимоотношениях, возникают сбои. Если к тому же это случается внезапно и в результате конфликта, то сбои оказываются более существенными.
• Увольнение относительно недавно принятого на работу сотрудника может вызвать своего рода цепную реакцию, и вслед за ним уйдут и другие новички.
• Чем выше уровень текучки среди недавно нанятых сотрудников, тем меньше шансов на появление воспитанных внутри компании потенциальных лидеров из их среды.

Бесспорно, высокая текучка — это плохо. Но не любая — зло. Поэтому в ответ на панические заявления руководителей компаний я обычно задаю три встречных вопроса: «Кто из сотрудников остается?», «Кто увольняется?», «Кто это решает?»

Ваша цель состоит не в том, чтобы свести текучку в среде сотрудников из поколения Y к нулю. Это попросту невозможно.

Ваша цель состоит в том, чтобы взять отток молодых ка­дров под контроль. Вы ведь хотите, чтобы высокоэффек­тивные сотрудники оставались, а слабые увольнялись.

Добиться этого можно только в одном-единственном случае — если решать, кто уходит, а кто остается, будете вы. Но как реализовать эту задачу на практике?

Одно из условий обретения контроля за процессом — фактор престижа. Сотрудники из поколения Y весьма чувствительны к таким вещам, как престиж или статус, и стремятся ассоциироваться с ними.

Один из молодых людей недавно заявил мне: «Я хочу быть частью элитной команды. Я не хочу, чтобы мое имя связывали с какими-нибудь второстепенными проектами. Действительно ли ваша компания лучшая? Или это место, куда может устроиться любой человек с улицы? Насколько престижно работать у вас?» Чтобы удержать лучших сотрудников, вашими девизами должны стать такие фразы: «не каждый может устроиться к нам на работу» и «работать у нас — это привилегия и большая честь».

Очень немногие организации добиваются цели стать очень престижным местом работы: McKinsey & Company, аудиторская группа корпорации GE, Корпус морской пехоты США, Google и Enterprise Rent-a-Car — это те, что вспоминаются с ходу. Я бы мог назвать множество других компаний с совершенно разными миссиями и непохожими друг на друга корпоративными культурами.

Однако у всех них есть одна общая черта — они крайне привлекательное место работы в среде поколения Y. Почему? Все они считаются очень требовательными работодателями, с большой конкуренцией между сотрудниками, где его место определяется исключительно заслугами перед компанией. Все они считаются компаниями, внедрившими жесткий контроль организации работы в целом и каждого сотрудника в частности.

Возможно, вам не приходилось работать в организации, считающейся одним из лучших работодателей в отрасли. Но даже если у вас нет такого опыта, могу сообщить вам хорошую новость: вы вполне способны стать менеджером, распространяющим вокруг себя уверенность в том, что работать рядом с вами — это честь и привилегия.

Постарайтесь в первую очередь строго контролировать собственную деятельность как руководителя, а также всех ваших подчиненных. Требуйте от них соответствия самым высоким стандартам и помогайте добиться этого. Создайте своего рода круговорот амбициозных целей и оценки их достижения.

Но можно ли предпринять что-то еще, чтобы повысить статус и престиж работы на вас и в вашей команде?

Выдавливайте тех, кто плохо работает

Конечно, вы можете предпринять и кое-что еще. Вы можете сделать так, чтобы ваши лучшие сотрудники чувствовали себя в центре внимания. Но и это не все. Не менее важно сделать так, чтобы все ваши подчиненные чувствовали себя в центре внимания. Вам следует приготовиться к тому, чтобы тратить значительную часть своего времени на абсолютное большинство сотрудников-середняков.

Однако опыт показывает, что под пристальным вниманием руководства упорно не желающие эффективно трудиться люди сразу становятся заметны. Помните, фраза «работать у нас — это большая честь и привилегия» имеет неотъемлемое продолжение: «и не каждому это дано!».

Если вы всерьез озабочены проблемой удержания молодых специалистов, то один из самых важных вопросов, которые следует задать самому себе, звучит примерно так: «Как резко повысить уровень оттока неэффективных сотрудников?»

Много лет Хуан управлял небольшим малярным предприятием с десятком работников, занимавшимся покраской домов. Он и рассказал мне историю о дружной команде из четырех маляров, которой он руководил несколько лет назад: «Им всем было немного за двадцать, кроме одного, которому было около тридцати. Старший член бригады работал в моей фирме чуть меньше года, но я назначил его бригадиром. Именно с этого и начались мои неприятности».

Хуан рассказал, что молодые работники из этой бригады регулярно жаловались на бригадира. По их словам, он настаивал на том, чтобы они трудились с восьми утра до четырех дня, поскольку лично ему было удобно именно это время. Остальные хотели бы работать с девяти утра или даже десяти и, соответственно, задерживаться на работе вечером дольше, тем более что такой график устраивал большинство заказчиков.

Но самая серьезная претензия к бригадиру заключалась в том, что он лично не выполнял никакой работы: он встречал их в восемь утра, распределял работу на день между тремя работниками и тратил боольшую часть оставшегося рабочего времени на болтовню по мобильнику.

Хуан подчеркнул: «Если бы на это пожаловался кто-то один, то я не придал бы значения. Но все трое говорили одно и то же. Тогда я решил, что придется заезжать на их объекты, чтобы собственными глазами посмотреть, что там происходит».

Действительно, когда бы Хуан ни появлялся на объектах этой бригады, он всегда заставал одну и ту же картину: бригадир прогуливается по хозяйскому двору, болтая по мобильному телефону, а остальные три маляра трудятся на лесах. Хуан признается: «Я решил, что будет лучше, если я стану заезжать к ним по утрам и лично распределять работу.

Теперь задачи ежедневно делились на четверых работников, а не на троих. Кроме того, время от времени я заглядывал к ним и днем, чтобы посмотреть, как идут дела. Потребовалось совсем немного времени, чтобы убедиться, что молодые маляры говорили правду. Тогда при каждой встрече я начал требовать у бригадира отчета о том, какую часть работы он выполнил лично. Через две недели он уволился».

Помните, что упорно стремящиеся уменьшить свою рабочую нагрузку сотрудники очень не любят попадать в поле зрения начальства и обычно довольно быстро находят причины для увольнения. Вряд ли вам придется выгонять их по своей инициативе, достаточно внимательно следить за тем, что они делают. Трудно даже перечислить всех менеджеров и руководителей бизнеса, которые рассказывали мне похожие истории о том, как бездельники увольнялись самостоятельно после нескольких дней или недель жесткого контроля.

Что же сделал Хуан с остальной частью этой бригады? «Я спросил парней, как они хотели бы организовать работу. Оказалось, что они уже обсуждали этот вопрос. Они хотели работать с десяти утра до семи вечера вместо своего прежнего рабочего графика. Кроме того, они поинтересовались, можно ли разделить на троих зарплату бывшего бригадира, если они будут выполнять работу, предназначенную для четверых. Я согласился, и они так и сделали. Каждый из них получил прибавку в сотню долларов в неделю.

Все они были страшно довольны тем, что бригадир уволился. Один из них и до сих пор работает в моей фирме менеджером, организуя работу бригад. Я им очень доволен. Он так удачно руководит бригадами, что на мою долю приходится гораздо меньше работы», — рассказал Хуан.

Если вам действительно удалось избавиться от малоэффективных сотрудников, то следующее задание состоит в том, чтобы удержать высокопроизводительных и одновременно побудить их работать больше и лучше. Как?

Продолжайте постоянно контролировать их работу. Слабые сотрудники быстро исчезают в условиях тотального контроля, а хорошие работают еще лучше. Они хотят быть уверенными в том, что кто-то знает, как хорошо они трудятся.

Один сотрудник из поколения Y сказал мне: «Мой босс в конце концов уволил этого лентяя. На нас он смотрел так, будто мы вот-вот набросимся на него. Мы с большим удовольствием пожали друг другу руки и похлопали друг друга по плечам с таким видом, будто хотели сказать: "Эй, босс! Почему ты так долго тянул с увольнением этого парня?" Это на самом деле значило: "Отлично, босс, теперь ты заслужил наше внимание. Теперь, возможно, мы тебя зауважаем"».

Не позволяйте хорошим работникам деградировать

Но что же делать с большинством сотрудников, которые по всем показателям эффективности демонстрируют средние результаты? Ваша задача состоит в том, чтобы, постоянно наблюдая за их деятельностью, помочь им правильно определить цели и сосредоточиться на их достижении.

Пристально следя за ними, вы показываете, что их работа очень важна для компании и вы цените их как сотрудников. Скорее всего, ваше внимание поможет им работать чуть быстрей и чуть лучше.

Проводя наши исследования, мы постоянно находим подтверждение всему вышесказанному. Очень часто сотрудники из поколения Y, особенно так называемые середняки, теряют интерес к работе или проникаются отрицательными чувствами к компании потому, что борются с рабочими проблемами в одиночку.

Один из молодых сотрудников так описал эту проблему: «Если я чувствую, что не могу справиться с трудностями в работе, если я чего-то не понимаю и уперся в проблему, которую не могу решить, то это очень деморализует. Интерес к делу сразу же пропадает. Появляются мысли о том, что, возможно, эта компания — не то место, где я смогу добиться успеха. Мне не нравится работать там, где, по моим ощущениям, я потерпел неудачу».

Эти молодые люди глубоко разочарованы тем, что не могут в должной мере освоить новые рабочие навыки, выполнить поставленное задание или удовольствием принять на себя ответственность за других. Возможно, на них взвалили слишком сложный для них проект. Обычно с этого и начинается утрата интереса к работе у многих средних по уровню исполнителей.

Иногда они принимают решение уволиться задолго до того, как поставят об этом в известность вас. В результате они втягиваются в нисходящую спираль потери интереса к работе и снижения профессиональных качеств. К тому времени, когда они действительно увольняются, вы можете прийти к выводу: «Слава богу, что избавились».

Но можно ли остановить эту нисходящую спираль? Можно, если сумеете заменить ее восходящей. Обычно в таких случаях первое, что должен сделать менеджер, — это помочь сотруднику освоить новые навыки и вдохнуть в него уверенность в собственных силах. Тогда он снова почувствует интерес к работе. Используйте метод пристального наблюдения за сотрудником для того, чтобы помочь ему понять, что он делает не так и как исправить ситуацию.

Разбейте большой проект, поручение или сферу ответственности на небольшие частные задачи. Направляйте внимание и силы сотрудника на то, чтобы выполнять эти задачи поочередно. Вместо того чтобы переживать боль неудачи, сотрудник получит шанс добиваться одного небольшого успеха за другим.

По ходу дела он научится чему-то новому и повзрослеет, почувствует себя компетентным и умелым. Кроме того, это поможет ему занять лучшую исходную позицию, чтобы заслужить то вознаграждение, к которому он стремится. Что еще более важно, вы вернете ему уверенность в возможном будущем продвижении по службе, успешном выполнении этого задания, а также перспективах работы в вашей компании вообще. Ну и конечно, внушите надежду на увеличение заработка.

Поколение Y намного лучше воспринимает работу, в которой добивается успеха, а не терпит поражение. Проблема состоит в том, что вы не можете заставить представителей этого поколения почувствовать себя победителями, просто уверяя их в этом. Вам придется тяжело потрудиться, чтобы помочь им стать победителями на самом деле. Но только так можно сдвинуть камень с места и раскрутить восходящую спираль.

Превратите причины увольнения молодых сотрудников в причины для того, чтобы остаться — и работать еще упорнее

Поколение Y обычно задумывается над тем, чтобы уволиться, как только начинает понимать, что его нужды и желания нельзя удовлетворить в вашей компании.

Если представители этого поколения подозревают, что их начальник не знает их потребностей и желаний или не интересуется ими, то начинают беспокоиться. В тот момент, когда они приходят к выводу, что босс не станет помогать им достичь желаемого, они оказываются на полпути к выходу.

Это справедливо для всех — лучших, худших и посредственных работников. Если уж до этого дошло, то вы заинтересованы в том, чтобы они уволились как можно скорее, вместо того чтобы месяцами находиться на пороге увольнения.

Иногда менеджеры чувствуют себя оскорбленными тем, что у сотрудников, оказывается, есть собственные нужды и желания, и, более того, они рассчитывают на помощь менеджеров в их реализации. Я часто говорю менеджерам, что это и есть деловые отношения. Они не должны подавлять.

«Мой босс просто не желает поддерживать со мной никаких отношений. Он смотрит на меня так, будто я не имею права чего-то ждать от него, — рассказывает молодой сотрудник. — Его точка зрения проста: ты получишь то, что я сочту нужным, и тогда, когда я сочту нужным. Хорошо, но если он не желает поддерживать никаких отношений со мной, то и я тоже не желаю поддерживать отношения с ним».

Сотрудники из поколения Y приходят к вам в компанию, чтобы зарабатывать деньги. Часть обязанностей менеджера состоит в том, чтобы помочь подчиненным в этом. А это ключ к удержанию сотрудников в компании. Вам необходимо превратить причины для увольнения в причины для того, чтобы остаться и работать еще упорнее.

Выясните, что можно сделать, чтобы удержать их

Не стоит дожидаться, пока сотрудники из поколения Y решат уволиться, чтобы задать им простой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы вы остались?» Спросите новичка об этом в первый рабочий день и повторяйте вопрос ежедневно. Значит ли это, что вы должны выполнять любые пожелания любого сотрудника? Нет, конечно. Должны ли вы бросаться выполнять любой их каприз? Нет. Но сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что кто-то знает, чего они хотят, что им нужно, и этому человеку не все равно.

Он готов потратить время на то, чтобы вместе с ними работать и помогать добиться того, что им необходимо. Задача состоит не в том, чтобы раздавать фальшивые обещания или внушать ложные надежды. Если молодые сотрудники высказывают совершенно нереалистичные желания и потребности, то следует немедленно сообщить им об этом, чтобы не создавать напрасных ожиданий. Однако это не все. Затем следует помочь им понять, какие желания и потребности вполне осуществимы.

«Половина из того, что они хотят, нереализуемо, и тут ничего не поделать, — говорит менеджер агротехнической компании. — Зато вторую половину их пожеланий не так трудно осуществить. Вы хотите уйти сегодня после обеда, чтобы навестить бабушку в больнице? Какой руководитель способен отказать в такой просьбе? Я встречал менеджера, который отказал своему подчиненному в подобной мелкой и не часто повторявшейся просьбе, и знаете, что случалось потом? В один прекрасный день этот сотрудник уволился».

Небольшие единовременные просьбы нетрудно выполнить, и по большей части это лишь вопрос благожелательного отношения. Обычно отказ в такой мелочи приносит гораздо больше вреда, чем ее удовлетворение. Но, конечно, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять своими просьбами.

Вышеупомянутый менеджер продолжил: «Если вы хотите уходить с работы после обеда каждый день, чтобы регулярно навещать бабушку в больнице, то это уже не единовременная­ просьба. Это специальный график работы. Поймите меня правильно. Мне приходилось работать с инженерами-химиками — действительно высококвалифицированными специалистами, которых очень трудно заменить.

Поэтому я по собственному опыту знаю, что при желании они способны работать всю ночь напролет. Естественно, я готов сделать все от меня зависящее, чтобы они чувствовали себя счастливыми, поскольку они слишком ценны для меня. Когда они приходили к нам на работу, я сразу же говорил им: "Скажите, в чем вы нуждаетесь? Моя работа состоит в том, чтобы создать для вас все условия. Если вы чем-то недовольны, то должны немедленно сообщить мне об этом. Если вам что-то необходимо, то вы тоже должны немедленно сказать мне".

Конечно, кто-то приходит и говорит, а кто-то нет. И в большей мере я беспокоюсь именно о тех, кто не пришел и не сообщил о своих проблемах. Время от времени мне приходится самому подходить к ним и расспрашивать».

Делайте все, что только возможно, чтобы удержать лучших и талантливых

На практике вряд ли вам удастся сделать все и для всех. В противном случае возникает вопрос, как далеко можно зайти на этом пути? Менеджер из агротехнической компании говорил мне: «Я потерял несколько очень хороших инженеров в последнее время, поскольку они были морально опустошены и выжжены изнутри. Они просто не хотели и дальше так напряженно работать.

Они молоды. Они хотят развлекаться. После того как набралось несколько таких случаев, я понял, что так или иначе придется найти способ дать этим парням отдохнуть. У них давно уже не было нормального отпуска, а в ближайшем будущем рабочая нагрузка не собиралась снижаться. В одном случае я даже пошел к директору по персоналу и попытался договориться о переводе одного моего парня на неполный рабочий день сроком на несколько месяцев по его требованию, но ничего не вышло.

В конце концов я предложил моему сотруднику просто уволиться, а потом заново трудоустроиться­ к нам, когда он будет готов. Это было довольно рискованно и для него, и для меня. Но через четыре месяца он опять появился в моем офисе. Прекрасный повод порассуждать о лояльности. Этот парень пошел бы за меня в огонь и воду».

Не зашел ли этот менеджер слишком далеко? Если компания инвестировала средства в набор и обучение персонала, то менеджеры должны быть заинтересованы в закреплении этих сотрудников — пусть даже не на полную ставку. Если нельзя удержать человека на стандартных условиях, то почему бы не попытаться найти какой-то компромиссный вариант?

Вместо того чтобы потерять его, предложите отпуск за свой счет, работу на полставки или гибкий график, удаленную работу или переход на должность консультанта. Если ценные сотрудники все же увольняются, продолжайте поддерживать с ними контакты и старайтесь сохранить хорошие отношения. Попытайтесь привлечь их на работу в компанию после того, как они отдохнут или уладят личные дела, а может быть, и убедятся в том, что в другой компании ситуация не более радужная.

«Я делаю все, что могу, чтобы удержать ключевых специалистов. Если кто-то из моих лучших химиков увольняется из компании, то для меня это становится потрясением, — объясняет тот же менеджер, о котором шла речь выше. — Вообще говоря, у нас есть всевозможные материальные и моральные стимулы, чтобы наверняка удержать талантливых людей в команде, а кроме того, убедиться в том, что наши лучшие сотрудники имеют возможность попробовать себя на различных местах в других подразделениях компании.

У нас есть очень серьезная мотивация предоставлять лучшим сотрудникам возможность испытать себя на любой должности в организации — неважно, потребуется ли для этого переехать в другой город, сменить специализацию или перейти в дочернее предприятие, работающее в другой отрасли бизнеса». «В результате, — продолжает менеджер, — люди имеют возможность изменить себя и свою карьеру, не увольняясь при этом из компании.

Если ваш лучший специалист действительно хочет испытать себя, решив амбициозную задачу, освоив новые рабочие обязанности, научившись чему-то новому, сменив команду или даже просто оказавшись в другой обстановке, то, возможно, вам удастся помочь этому человеку найти желаемое, не покидая компанию». Хотя для вас как для менеджера будет очень тяжело лишиться ценного сотрудника, но зато вы окажете огромную услугу и компании, и ему. Он наверняка запомнит, что вы помогли ему в критический момент карьеры».

Важный урок: начинайте говорить с сотрудником о его закреплении в компании в его первый рабочий день и поднимайте эту тему постоянно. Если вы постоянно обсуждаете вопрос, как компания может пойти ему навстречу в решении его проблем и удовлетворении нужд, то он с гораздо большей вероятностью захочет поделиться с вами своими сомнениями относительно того, увольняться или остаться, если такие появятся.

Если вы намерены удержать сотрудника на рабочем месте, то придется проявить гибкость и доброжелательность. Именно так можно побудить его остаться и работать еще более упорно или хотя бы отложить свой уход на некоторое время. Через многие годы нынешние сотрудники поколения Y, проработавшие у вас в компании полжизни, признаются, что много раз решали отложить свое увольнение еще на чуть-чуть.

Пойдите на чрезвычайные меры, чтобы удержать лучших из лучших

«Худшее, что может случиться, — это увольнение лучших сотрудников, — говорит старший партнер крупной юридической фирмы. — Иногда в первые два-три года уходит наиболее талантливый из молодых юристов. И тогда мы задаем себе массу вопросов. Мне приходилось сталкиваться с десятками ситуаций, в которых мы готовы были пойти на большие уступки, чтобы удержать их.

Мы предлагали им значительное повышение зарплаты и премиальных выплат, ускоренное предоставление статуса партнера или перевод на работу в другой офис. Существует множество подобных вещей, которые вы могли бы сделать для своих сотрудников. С некоторыми из молодых юристов мы готовы были провести переговоры с тем, чтобы выяснить, на каких условиях они готовы остаться». Но почему все это не приносит результата?

И ответ у партнера юридической фирмы есть: «Ко времени, когда они сообщают нам, что увольняются, они обычно уже приняли приглашение от другого работодателя. Самые ценные кадры не имеют проблем с получением весьма щедрых предложений от наших конкурентов. В этом все дело».

Действительно, дело именно в этом. Ваши лучшие сотрудники из поколения Y имеют самый широкий выбор вариантов трудоустройства и не склонны соглашаться на меньшее, чем они, по их мнению, стоят. «Конечно, я знаю, на что могу рассчитывать в другой компании, — рассказывал один из молодых сотрудников. — Мы все знаем. Если это кого-то интересует, то он может в любой момент все выяснить. И мы постоянно следим за такими вещами».

Не забывайте, что большинство сотрудников из поколения Y ценят себя достаточно высоко. Победители знают, что заслуживают приз. И вам придется начать с ними переговоры до того, как станет слишком поздно.

Да, некоторые молодые сотрудники более ценны, чем другие, — для вас как для менеджера команды и компании в целом. Поверьте, ваши подчиненные из поколения Y прекрасно об этом знают, а лучше всего это знают самые ценные из них.

Не каждый получает приз, но победители справедливо на это рассчитывают — причем на множество призов.

И они хотят получить не просто приз, но и связанное с ним вознаграждение. Отсюда следует, что чем ценней сотрудник, о котором идет речь, тем более активные усилия следует прилагать, чтобы удержать его.

Возьмите за правило регулярно беседовать со своими лучшими сотрудниками из поколения Y. Не стоит спрашивать: «Нравится ли вам здесь?» Лучше чаще спрашивайте, чего они хотят и в чем нуждаются — будь то какая-то рабочая необходимость или более просторный офис.

Понимание уникальных потребностей и желаний каждого сотрудника очень важно для выбора адекватного вознаграждения. Чем нестандартнее его запросы и желания, тем большую ценность будет иметь их удовлетворение, поскольку повторить этот фокус другие работодатели вряд ли смогут.

Если вы сможете договориться с молодым сотрудником, каким образом компания может пойти ему навстречу в удовлетворении нестандартных, но очень важных для него потребностей, то вы получите мощное средство для удержания этого специалиста в своей компании. Конечно, потребности и желания сотрудников имеют свойство меняться с течением времени, поэтому интересоваться этим следует регулярно.

Но какую бы гибкость и благожелательность вы ни проявляли, стараясь удержать хороших сотрудников, вам понадобится еще больше гибкости и благожелательности, чтобы удержать лучших из лучших. Задайте себе несколько вопросов.

• Сколько вы платите хорошим сотрудникам? Лучшим из лучших плати́те больше. Подумайте о том, чтобы установить им более высокую базовую ставку и более высокие компенсации. И, конечно, выплачивайте им более высокие премии, привязанные к понятному и очевидному показателю эффективности деятельности, находящемуся в сфере их контроля.
• Насколько свободный рабочий график вы предлагаете лучшим сотрудникам? Сделайте его настолько гибким, насколько это только возможно. Но при этом обеспечьте более жесткий контроль его соблюдения.
• Каким образом ваших лучших сотрудников закрепляют для работы с конкретными поставщиками, клиентами, коллегами, подчиненными или менеджерами? Предоставьте им возможность выбора во всех этих ситуациях.
• Каким образом за лучшими сотрудниками закрепляются рабочие задания и сферы ответственности? Предоставьте им возможность выбора. Лучшие из лучших должны в первую очередь участвовать в выборе новых проектов и сфер ответственности.
• Какие возможности переподготовки и обучения доступны хорошим сотрудникам? Предлагайте лучшие обучающие программы в первую очередь лучшим сотрудникам.
• Каким образом хорошие сотрудники распределяются по рабочим местам и офисам? Приходится ли им ездить в командировки? Лучшие из лучших должны иметь возможность выбора офиса, местоположения подразделения и поездок.

Каждый сотрудник из поколения Y хочет заключить уникальный трудовой договор. Чем больше индивидуальных особенностей вы сможете в нем прописать, тем дольше он останется у вас работать.

Но если ваши ресурсы и возможности персонифицировать условия трудового договора ограничены, то имеет смысл использовать их только для лучших сотрудников. Это будет честно. И это единственный способ удержать лучших людей в компании на более или менее продолжительный срок.

Выплата более щедрых премий и предоставление лучших условий для работы как средство удержания ценных сотрудников в компании приобретают все более широкое распространение. Руководители и владельцы бизнеса понимают это, поскольку такая концепция вполне согласуется с наиболее популярными идеями рейтинговой оценки сотрудников и оплаты по результату.

Проводя наши исследования, мы не раз имели возможность убедиться, что внедрение дифференцированной системы вознаграждений достигает своей цели только в том случае, когда менеджеры готовы упорно трудиться над ее распространением на всех, кто работает в компании. Это значит, что следует постоянно формировать ожидания относительно будущего и привязывать конкретные виды поощрений к их реализации.

Если сотрудники не могут добиться нужного результата, вы должны немедленно сообщить им об этом и воздержаться от выплаты вознаграждения. Если такой стиль управления распространяется на всех сотрудников, то им не придется гадать, почему их коллега получает больше, чем они. Все будут знать, что если кто-то зарабатывает больше остальных, значит, он добился этого честным и тяжелым трудом.

Уделяйте суперзвездам максимум внимания и времени

«Я испытываю шок каждый раз, когда вижу, кто из молодых консультантов уволился в течение последних лет, а кто остался, — говорит один из топ-менеджеров ведущей консалтинговой компании. — Я присутствую на корпоративных собраниях и обсуждении результатов опросов наших клиентов. Я читаю результаты ежегодной оценки сотрудников. Я беседую с топ-менеджерами. Я приглашаю небольшие группы коллег на ланчи.

Я всегда могу назвать несколько фамилий наиболее многообещающих молодых сотрудников. Я уже научился с достаточной степенью надежности предсказывать, кто из них останется в компании, а кто уволится. Но в последнее время все чаще приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами. Создается впечатление, что слишком много перспективных сотрудников увольняются в первые несколько лет после трудоустройства. И мы не можем с этим мириться».

Но что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию? Топ-менеджер продолжил: «Наша корпоративная культура предполагает, что сотрудник, действительно отлично работающий, имеет куда меньше шансов пообщаться с топ-менеджером.

Последний тратит слишком много времени на нескольких относительно слабых сотрудников и очень мало на тех, кто быстро обучается, мгновенно понимает суть очередного проекта, планирует свое рабочее время и самостоятельно решает проблемы по мере их возникновения.

Если вы — топ-менеджер и у вас есть один или два консультанта, которые сами знают, что им надо делать, умеют быть полезными, то вы будете просто счастливы, что о них не надо беспокоиться. Проблема состоит в том, что вы решаете не тратить время на наиболее многообещающих сотрудников, поскольку они не нуждаются в вашем внимании и руководстве. А в один не самый прекрасный день вы вдруг выясняете, что они увольняются. Еще вчера казалось, что лучшие сотрудники прекрасно себя чувствуют в вашей компании. А сегодня они вдруг уходят».

Это весьма распространенная ситуация. Многие менеджеры и лидеры бизнеса сформировались как руководители в прошлые времена и, глядя на своих лучших сотрудников, думают то же, что привыкли думать всегда: самостоятельные и быстро обучающиеся сотрудники имеют все шансы остаться в компании и преуспеть.

Конечно же, они прекрасно знают, что хорошо работают и компания довольна. Они должны понимать, что в их случае отсутствие новостей — это хорошая новость. Они должны осознавать, что, пока они работают больше и лучше, чем кто-либо еще, они могут рассчитывать на вознаграждение в долгосрочной перспективе.

Можно ли считать эти рассуждения обоснованными? Нет. Больше нет.
Не совершайте ошибку, считая, что некоторые сотрудники из поколения Y настолько талантливы, мотивированы и профессионально подготовлены, что практически не нуждаются во внимании их руководителей.

Как сказал один из молодых сотрудников: «Если вы хотите убедить меня в том, что я — один из лучших среди своих коллег, тогда почему вы меня полностью игнорируете? Вы говорите, что я — будущее компании, но не желаете уделить мне ни минуты в течение рабочего дня. И как я должен это понимать, по-вашему?»

Чем более ценен сотрудник, тем больше внимания он требует: сотрудник-суперзвезда из поколения Y хочет работать под руководством менеджера, знающего, кто он такой, помогающего ему преуспеть и постоянно следящего за его успехами.

«Мы понимаем, что многообещающие сотрудники требуют гораздо больше времени и внимания, чем им обычно достается. Но далеко не всегда удается понять, кто именно должен уделять время и внимание молодым и перспективным? Должен ли это быть их непосредственный начальник или старший менеджер проекта? Следует ли назначить им наставников, которые общались бы с ними регулярно и независимо от того, над чем они сейчас работают?» — менеджеры и лидеры бизнеса часто ставят перед нами такую проблему.

Но в чем состоит ее решение? Мы рекомендуем сосредоточиться на четырех типах развивающих отношений, чтобы окружить суперзвезд из поколения Y повышенным вниманием и уделить им как можно больше времени.

Менеджеры-преподаватели (или инструкторы)

Любой руководитель, менеджер или наставник, на которого возложена обязанность управлять подчиненными либо вести краткосрочный или долгосрочный проект, должен играть эту роль. Но она вдвойне важна, когда речь идет о сотрудниках из поколения Y, и втройне, если речь идет о лучших из них.

Любой слабый, незаинтересованный или незнакомый с ситуацией менеджер совершенно бесполезен для многообещающего, талантливого сотрудника из поколения Y. Назначение в команду такого менеджера очень быстро заставит молодого сотрудника утратить веру в компанию и в эффективность управления.

Талантливый сотрудник из поколения Y хочет работать под руководством менеджеров, которые достаточно компетентны и заинтересованы в них, чтобы обучать секретам профессии, предупреждать о возможных рисках и помогать разрешать возникающие проблемы. Они хотят работать под началом руководителей, достаточно сильных для того, чтобы поддержать их в тяжелые времена и помочь разобраться в противоречивых мнениях и суждениях.

И даже в большей степени по сравнению со средним представителем поколения Y суперзвезды из этого поколения хотят быть уверенными в том, что кто-то пристально следит за их успехами и ищет способы особенным образом вознаградить за достигнутые результаты.

Менторы

Многие организации пытаются внедрить различные программы наставничества. Их основная идея состоит в том, чтобы прикрепить многообещающих молодых сотрудников к старшим, более опытным коллегам. Но наставничество воспринимается людьми по-разному.

Многие считают, что оно предполагает установление личных отношений, а для этого требуется естественная взаимная симпатия между наставником и учеником, возникающая лишь спустя достаточно продолжительное время. С этой точки зрения вы вряд ли осознаете сейчас, кто именно стал для вас ментором, и поймете это лишь спустя время.

Кто делился с вами своим богатым жизненным опытом в течение многих лет? Какие человеческие связи стали самыми важными и оказали на вас наибольшее влияние? Многие считают, что такого рода отношения не возникают по указке начальства. В таком случае может ли ваша компания каким-то образом стимулировать развитие наставничества?

Побуждайте старших, более опытных сотрудников подбирать подходящих протеже, а также помогите им освоить некоторые навыки и правила поведения, полезные для будущих наставников. Побуждайте молодых, менее опытных, но перспективных сотрудников искать себе наставников и помогите им освоить навыки и правила поведения полезные для того, чтобы стать эффективным подопечным.

Возможно, имеет смысл организовать серию встреч с участием потенциальных наставников и учеников, чтобы помочь им наладить контакт друг с другом. Однако здесь следует сделать предостережение: проанализировав десятки попыток компаний внедрить различные формы программ наставничества, я пришел к выводу, что термин наставничество в большинстве случаев не подходит.

Думаю, что чаще всего встречается ситуация, когда, запуская очередную «программу наставничества», топ-менеджеры в действительности имеют в виду то, что я называю программой консультирования по вопросам развития карьеры или организационным вопросам.

Консультанты по вопросам развития карьеры

На роль консультантов по вопросам карьеры подходят лишь самые опытные (и, как правило, старшие по возрасту) руководители и менеджеры компании, которые готовы уделить какое-то время общению с одним или несколькими молодыми перспективными сотрудниками, давая им советы по продвижению карьеры.

Такой консультант регулярно встречается с подопечным, чтобы обсудить стратегические вопросы планирования карьеры молодого сотрудника в компании. Они могут поговорить о том, как идет реализация рабочих проектов подопечного и на какие задания ему стоит обратить внимание в будущем. Можно также обсудить, какие усилия стоит приложить, чтобы записаться на различные обучающие программы, перевестись в команды, работающие над перспективными проектами, или перебраться в другое подразделение компании.

Консультант по вопросам развития карьеры может порекомендовать тот или иной план действий по получению повышения по службе или лучших условий труда. Возможно, он посоветует подопечному пока отложить попытки продвинуться на следующую позицию до более удобного момента.

Основная цель консультанта по вопросам карьеры состоит в том, чтобы регулярно демонстрировать подопечному возможности развития карьеры внутри компании, чтобы ему не приходилось обращаться за такими советами к посторонним лицам (например, хедхантерам).

Консультанты по организационным вопросам

Эти люди выполняют примерно те же функции, что и консультанты по вопросам развития карьеры, но с одним существенным отличием. Они не просто обсуждают различные карьерные возможности и стратегии. Они используют свой авторитет и влияние внутри компании, чтобы добиться выделения львиной доли ее ресурсов для содействия карьерным амбициям и продвижению по служебной лестнице наиболее способных и толковых молодых сотрудников.

Обычно консультанты по организационным вопросам регулярно встречаются со своими подопечными, чтобы удостовериться в том, что их карьера развивается в правильном направлении, и они получают рабочие задания, соответствующие их компетенции и способностям.

Они содействуют самым ценным сотрудникам из поколения Y в получении доступа к лучшим программам обучения и переподготовки, назначении на наиболее перспективные проекты, а также налаживают их контакты с наиболее влиятельными топ-менеджерами в компании. Они помогают своим подопечным продвигаться по служебной лестнице, получая премии, повышение и желаемые условия труда.

Основная идея состоит в том, чтобы убедиться: самые ценные молодые сотрудники не останутся незамеченными и не попытаются найти лучшие условия труда в другой компании.

Если вы действительно стремитесь удержать лучших молодых сотрудников в компании достаточно долго, чтобы они созрели в профессиональном отношении и проявили все свои способности, то должны приложить усилия к тому, чтобы окружить их менеджерами-инструкторами, консультантами по вопросам развития карьеры и организационным вопросам, а возможно, даже и наставниками.

Любой менеджер и руководитель должен задать себе несколько вопросов. Какова моя роль в этом процессе? Кто из сотрудников поколения Y, которых я знаю, достоин считаться суперзвездой? Смогу ли я выступить в роли менеджера-инструктора? А консультанта по вопросам развития карьеры? Или по организационным вопросам? Возможно, наставника? Что я должен сделать, чтобы довести до сведения молодого сотрудника, что он лучший среди своих коллег?

Если этот человек воплощает в себе будущее компании, то потратьте на него больше, чем несколько минут в день.

Рейтинг публикации:

1

Комментарии (2) | Распечатать

Добавить новость в: