В продолжении темы про то, как Маск все же выкрутился и произвел необходимые 5 000 Model 3 за неделю. Но как? Не уж то с помощью той самой широко разрекламированной фантастической роботизированной линией 22 века, где совсем нет людей и только одни роботы снуют туда сюда как нам показывали в роликах?
Давайте посмотрим с помощью Станислава Безгина во что вылилась попытка Илона Маска провести революцию в автомобилестроение, тем более что прошел ровно год с момента запуска самой современной в мире сборочной линии на фабрике в городе Фремонт.
Год назад с помпой и хайпом был открыт обещанный инопланетный дредноут — новая сборочная линия, построенная и спроектированная троечниками по эскизам и фантазиям гуманитарием. Вложенные капиталовложения в размере двух миллиардов долларов, должны были обеспечить производство пяти тысяч машин в неделю, и именно на такой объем выпуска фабрика должна была выйти к концу декабря 2017 г. Для лучшего понимания ситуация нужно учитывать, что фабрика должна была работать в «нормальном режиме», как работают все обычные автопроизводства мира, то есть в две смены и пять дней в неделю. И, следовательно, проектная производительность фабрики составляла 2 500 машин Модель 3 в одну недельную смену.
Фабрика открылась… и , вполне ожидаемо, сразу встала колом. Фабрика не работала от слова совсем.
Из свежей статьи в WSJ:
«Тесла установил 1,028 робота на заводе в Фремонте, примерно одна треть которых были уникально подвешены вверх ногами, чтобы компания могла больше втиснуть в пространство фабрики.»
Уникально подвешенные роботы и обычно установленные или не работали, или все делали не так, как надо, автоматические линии не подавали запасные части, на каждом участке постоянно возникали какие-либо проблемы. Маск назвал это «продакшен хелл» и переселился спать на пол фабрики. Это помогло слабо, так как за первый квартал работы фабрика произвела всего две-три сотни машин, и те были собраны вручную на каких-то боковых площадках.
Под разговоры о настройке и оптимизации, потребовалось шесть месяцев усилий, чтобы добиться хоть какого-то выпуска продукции. К назначенному сроку полного запуска, компании удалось выйти только на объем выпуска порядка 200-250 машин за недельную смену, то есть примерно на 10% от плановой производительности.
Чтобы не было впечатления, что саботажники, внедрившиеся в отдел кадров, целенаправленно проводили отрицательную селекцию инженеров только для завода во Фремонте, давайте посмотрим другие обособленные производственные подразделения компании:
Одновременно со сборочной линией для модели 3, начала работать линия по сборке аккумуляторных батарей для этой машины. Это та, которая должна была выпускать батареи быстрее чем стреляет пулемет. Роботы или не работали, или просто портили сырье. Линия даже близко не смогла обеспечить выпуск батарей в нужных количествах. Более того, притом что основная сборочная линия во Фремонте толком не работала, линия батарей периодически не могла обеспечить комплектующими даже эти убогие темпы работы. После девяти месяцев «наладок» и «оптимизаций» это закончилось отправкой в мае самолетами (!!!) из Германии новой сборочной линии. Остается надеяться, что в этот раз немецкие инженеры делали ее не на основе фантазий гуманитариев;
Гигафактори производящая пауверволы (домашние аккумуляторные батареи). По информации уволенных работников солнечного подразделения: «Задержка поставок пауверволов всегда была от шести до девяти месяцев, при снижающихся объемах продаж. Из-за этого мы старались не предлагать клиентам пауверволы.»;
Гигафактори производящая солнечные крыши. Первый клиент получил продукцию с задержкой на полтора-два года, и до сих пор продукция выпускается в минимальных объемах.
Так, что способность создать на ровном месте проблемы и потом год их решать, это общая черта любого производственного подразделения компании. Тем временем во Фремонте, Маск, излучая лучи оптимизма, продолжал говорить о временных трудностях и продолжающейся «настройке» работы линии. Спустя еще три месяца, к весне, удалось вывести завод на производительность 400-500 машин в недельную смену.
И вот здесь стало понятно, что для построенной сверхавтоматизированной фабрики, похожей на инопланетный дредноут с сияющими и сверкающими роботами, это фактический и теоретический предел. Можно заставить работать фабрику в четыре смены в неделю и получить объемы около двух тысяч машин и именно это было сделано в последнюю неделю марта. Но это потолок, выше которого не пробиться никакими последующими «настройками» и «оптимизациями».
Можно сказать, что в этот момент лопнул пятидесяти миллиардный сияющий проект «Корпорация Тесла», лопнул и забрызгал Илона Маска и всех окружающих. Что самое интересное большинство людей тогда даже не поняло всю важность этого момента. Зато это прекрасно поняли топ-менеджеры компании, и именно тогда началось их командное соревнование «Успей сбежать — чтобы успеть избавиться от акций». В течение нескольких месяцев компанию покинули почти все ключевые фигуры:
— Джон МакНейл президент [подразделения] глобальных продаж;
— Эрик Брандериз, главный бухгалтер и вице-президент;
— Сусан Репо, казначей компании и вице-президент по финансам;
— Мэтью Шваль, старший исполнительный директор;
— Даг Филд , главный инженер и вице-президент по производству (хотя его уход скрывали до начала третьего квартала).
На сегодня в компании из значимых топ менеджеров, остались, по сути, только сам Илон Маск, его финансовый директор Дипак Ахьюджа и технический директор ДБ Штробель.
В марте-апреле, поняв, что фантазии о роботизированной сборке автомобилей оказались преждевременными, Маск сообщил, что он ошибался, обвинил в производственных проблемах Дага Филда, уволил его с должности вице-президента и сообщил о том, что он уберет роботов, заменит их на людей и будет набирать по 400 человек в неделю, до тех пор, пока не обеспечит круглосуточную работу фабрики в режиме 24/7.
«Излишняя автоматизация была ошибкой, Если точнее, то моей ошибкой. Люди недооценены»
Проблема в том, что невозможно взять неработающую, неправильно спроектированную автоматическую линию и выкинув из нее часть роботов, сделать высокопроизводительную современную сборочную линию, сочетающую автоматическую, полуавтоматическую и ручную сборку. Такие линии проектируются и монтируются как механизм под конкретную модель (или несколько схожих моделей) и на коленке ее не сделать.
С начала второго квартала началась борьба за достижение возможности показать инвесторам производство четырех-пяти тысяч машин в неделю в конце июня.
Очень характерно как Маск обеспечивал свои потребности в рабочей силе, некоторую информацию об этом дали журналисты Нью Йорк Таймс:
«Рабочие испытывают давление с требованием скорости выпуска. В интервью, проведенном за пределами завода, несколько человек заявили, что они работали в сменах по 10 и 12 часов, иногда шесть дней в неделю. Они сообщают, что текучесть кадров среди сборщиков высокая, и что иногда начальники встают к конвейеру во время расширенных смен.
Одна из трудностей, которую видят рабочие, — это быстрый приток новых рабочих. Компания стремится нанять около 400 сотрудников в неделю, чтобы ускорить производство модели 3. После самого последнего отчета Теслы о доходах в начале мая г-н Маск сказал, что он надеется, что, в конце концов, будет иметь три смены в день, по существу, работающих на сборочной линии круглосуточно.
«Все, с кем я разговариваю, были здесь всего две недели, месяц, и эти люди не задерживаются надолго», — сказал Джонатан Галеску, техник по ремонту кузова модели X, который четыре года работал на заводе.
Г-н Харбор, эксперт по производству, говорит, что автопроизводители обычно проводят обучение новых работников в течение нескольких недель, прежде чем допускать их к работе на конвейере. Привлечение большого числа новых работников может ухудшить качество, потому что они могут не выполнять свою работу должным образом или не заметить, когда возникают проблемы.
Новые работники завода Fremont получают три дня обучения, прежде чем приступать к работе на сборочной линии. Это включает в себя день компьютеризированного виртуального обучения по безопасному выполнению своей работы и день обучения в области, к которой они будут назначены.»
Удивительно, что с такими кадрами, с трехдневным образованием и двухнедельным опытом работы, Маску хоть что-то удавалось выпускать. Тем не менее в апреле-мае Маск смог выйти на производительность в 650-800 машин в недельную смену. При эксплуатации двух-трех смен полуобученных рабочих, это позволяло производить около двух тысяч машин в неделю. С такими средними темпами, завод работал во втором квартале за исключением последней недели.
То есть при работе двадцать четыре часа в сутки и всю неделю это дало бы максимальный объем в 3500-3700 машин в неделю. Это опять же почти предел для фабрики в Фремонте, так как внутри элементарно не хватает места для того, чтобы перепроектировать и разместить нормальную сборочную линию.
В мае это стало очевидным и Маску, поэтому перед творческим коллективом поставили задачу любой ценой изобразить в конце месяца выход на достижение объема в пять тысяч штук. Кто-то, возможно, сам Маск, предложил изящное решение — на автопарковке около завода, поставить огромную палатку, размером в два футбольных поля, и в ней разместить сборочную линию, собранную из всякого металлолома и неликвида, валяющегося на складах компании.
Данное решение имело два преимущества, во-первых, его можно было реализовать быстро и уложиться в срок до последней недели квартала, во-вторых, на чистом месте не было роботов, мешающих нормальной работе сборщиков.
Результат Маску очень понравился, новую сборочную линию в твиттере он назвал «сладенькой» (sweet). В интервью журналистам Нью Йорк Таймс Маск сказал следующее:
«Линия [в палатке] делает все, что делают другие сборочные линии, но с меньшим количеством людей, снижает затраты на рабочую силу и значительно увеличивает время безотказной работы. Наша стоимость на единицу — ниже на этой линии, чем на других линиях, и мы видим более высокое начальное качество».
Для иллюстрации, о чем идет речь, приведу фотографии процесса сборки машин в последнюю неделю прошлого квартала.
Вот это сборище мексиканцев (и прочих американцев), картонных коробок, вилочных погрузчиков, примитивных транспортеров, ручных шуропо(гайко)вертов – это и есть сборочная линия, превосходящая по качеству, скорости и количеству людей, тот странный гибридный комплекс, который получился внутри здания на основе полуработающих роботов и хаотично втиснутых ручных постов сборки?
Очевидно, что в открытой с торцов тентовой конструкции невозможно установить автоматическое, полуавтоматическое или просто сложное и дорогостоящее оборудование, так как сочетание пыли, песка, влаги (конденсат от перепадов дневной/ночной температуры гарантирован), жары, вибрации и высоких нагрузок убьет подобное оборудование за полгода. По сути, в ГигаТенте установлено только простейшее оборудование для подъема и перемещения тяжестей по конвейеру. Я думаю, что даже Генри Форд, если бы его отпустили бы из ада в командировку, не нашел бы никаких новшеств в сборочной линии, размещенной в ГигаТенте.
Причем, разумеется, панически собранная за две недели линия из случайных элементов, на которой работают полуобученные работники, не способна дать производительность на уровне отраслевых стандартов, и работает примерно в 5-10 раз медленнее и, тем не менее Маск утверждает, что это все равно лучше, чем «старые линии» инопланетного дредноута и в данном случае, вероятно, он не сильно ошибается.
Какой же цели достиг Маск в результате недельной гонки к пяти тысячам машин? Стала ли Тесла «реальной автокомпанией» после этого?
Ну прежде всего это, конечно же, было в большей степени шоу перед биржей, чем выполнение реальноq производственной задачи.Маск использовал термин «factory gate»(«выпущенные за ворота») при подаче информации о рекорде. По информации полученной BisinessInsider отличия в том, что при этом добавляются машины, произведенные, но стоящие на конвейере, на момент начала отсчета периода. Сколько таких собранных машин был заготовлено на начала штурмовой недели история пока умалчивает;
26 июня, распоряжением Маска было запрещено проводить ряд критически важных тестовых операций тормозной системы (это видно из внутренних документов, попавших в распоряжения BusinessInsider), замедлявших процесс «фактори гейтинга». Кого волнует качество и безопасность, когда единственная задача — это обман инвесторов. После попадания этой информации в прессу, акции, кстати, упали на 4-5%;
Были отменены или сокращены обычные технологические перерывы для людей;
Судя по низкому объему в предыдущие недели, часть времени фабрика посвящала заготовке пресобранных агрегатов и накоплению дефицитных комплектующих;
Ну и фактически Маск заставил отработать фабрику еще пять часов сверх недельного срока, для того, чтобы довести счет до пяти тысяч машин.
То есть несмотря ни на какие усилия фабрика пока технологически не готова к выпуску пяти тысяч штук в неделю и, тем более к устойчивому выпуску качественной продукции в объеме около 21 000 машин в месяц.
Кстати, примерно тысяча машин была собрана в ГигаТенте. То есть на сегодня пиковая производительность самого завода составляет 3600-3700 штук в месяц. (Это если нормально выдерживать технологический процесс).
Разумеется, фабрика пока не готова и практически, так как Маск по-прежнему не имеет в необходимом количестве рабочую силу. Несмотря на то что «к станку» ставят людей вообще без обучения и, по всей видимости, без тщательного предварительного отбора, Маск по-прежнему имеет рабочих не более чем на две-две с половиной стандартные смены. В июньскую штурмовую неделю, чтобы обеспечить максимальную загрузку завода в течение семи дней:
— на конвейерный фронт были отправлены менеджеры и работники непрофильных подразделений Тесла;
— многие люди работали по двенадцать часов, шесть дней в неделю;
— периодически привлекались сборщики старых моделей (хотя и не слишком много, так как они успели «фактори гейтнуть» чуть меньше двух тысяч старых моделей);
Чтобы дать отдохнуть людям после этой недельной каторжной работы, компания Тесла остановила завод на четыре дня. Собственно, если каждый раз после такого образцово-показательного выступления, останавливать на четыре дня завод, то средняя производительность в неделю будет менее четырех тысяч штук.
Реально, не насилуя излишне людей, Маск в июле-августе по-прежнему может работать только с темпами от двух до трех тысяч штук в неделю. У него нет людей, и, смутно подозреваю, что чем больше он будет заставлять людей работать по двенадцать часов в сутки, тем выше у него будет текучесть кадров. Ситуация усугубляется для него тем, что сейчас идет лето, сезон отпусков, и квалифицированные работники (со стажем) требуют дать им возможность отдохнуть с семьей и детьми.
Причем нужно понимать, что скоростное строительство ГигаТента было необходимо исключительно для обмана «инвесторов», так как в производственных целях палатка была абсолютно не нужна. Дело в том, что и в июне, и в июле Маск ограничен не сборочными мощностями, а исключительно количеством людей, которых он может поставить на эти мощности. До следующей штурмовой недели, палатка с мексиканцами будет принимать минимальное участие в сборке машин, ну или, как вариант, если она действительно лучше и удобней, чем внутренние линии, то производство будет частично прекращено внутри завода.
По всей видимости, в период до конца квартала Маск сможет набрать, обучить и удержать у себя достаточно людей, чтобы устойчиво производить три с половиной или четыре тысячи машин в неделю, и образцово-показательно производить шесть тысяч машин в неделю. Кстати следующая штурмовая неделя назначена на конец августа. Но можно представить себе какой ценой это достижение будет обеспечено. Не думаю, что калифорнийские законы о труде разрешают заставлять рабочих работать по ночам и сверхурочно, не компенсируя это повышенной зарплатой.
Одновременно будет происходить дальнейший демонтаж роботов, и повышение квалификации рабочих. Это позволит увеличить общую производительность на 10-20%, но не решит принципиально вопрос с качеством, скоростью и себестоимостью работы завода.
Маск стоит перед неразрешимой проблемой:
— Он не способен продавать много дорогую версию машины;
— Он не способен производить много дешевую версию машины;
— Он не способен содержать сети заправок, центров продаж и сервиса, продавая мало дорогую версию машины.
Без ключевого элемента развития корпорации, без роботизированного автосборочного предприятия, позволяющего обойти конкурентов по себестоимости, качеству и скорости сборки автомобилей, вся стратегия развития превращается в смесь благих религиозных проповедей, наивных фантазий о будущем, вымогательстве государственных дотаций и откровенного обмана спонсоров, пока еще думающих, что они инвесторы.
