Солнечные батареи, сканер штрих-кодов, оплата отпечатками: семь масштабных стартап-провалов

Основатель сервиса «Финолог» Михаил Смолянов изучил свежий отчёт CB Insights, посвящённый 108 самым дорогим провалам стартапов, и опубликовал в своём Telegram-канале несколько наиболее показательных примеров из исследования.

В обзоре CB Insights есть неверные данные про объем инвестиций по многим компаниям, надо перепроверять, и в нем очень мало информации, пришлось добавлять из «Википедии», Forbes, Venturebeat и так далее.

Quirky, $185 млн инвестиций, провалилась в 2015 году

На сайте пользователи могли голосовать за понравившиеся им идеи продуктов, а команда проекта претворяла эти идеи в реальность. Концепции будущих продуктов также предлагали сами пользователи. У них были и хорошие продукты, и совершенно провальные — как Bluetooth-спикер, который купили 28 человек.

Погнавшись за количеством в ущерб качеству и проработке каждого продукта, они не смогли построить маржинальный бизнес.

Solyndra, $1,22 млрд, 2011 год

Solyndra была создана в 2005 году американским изобретателем Крисом Гронетом, который незадолго до этого запатентовал принципиально новые солнечные батареи, составленные из множества цилиндров (особенность батарей, обыгранная в названии компании).

В 2009 году оборот достиг $100 млн. Звездные инвесторы, правительственные гарантии по кредиту на $535 млн — казалось, дела идут великолепно (кстати, это напоминает сегодняшних героев энергетики и электромобилей).

По факту оказалось, что они продавали «доллар за 90 центов»: высокая себестоимость продукции, плюс падение цен на кремний, снизившее себестоимость продукции их конкурентов, добили их в 2011 году.

CueCat, $185 млн, 2001 год

На фото их смешное устройство. Это сканер штрих-кодов для быстрого доступа к сайтам компаний, публиковавших рекламу в журналах. Да, они придумали, а инвесторы поверили, что есть такая проблема — ввести сложный URL.

Это была история очень быстрого взлета и падения, со скандалами после взлома проприетарного шифрования и утечки базы пользователей. При регистрации они просили указать email, индекс и пол, так как хотели использовать данные для таргетированной рекламы.

Webvan, $400 млн, 2001 год

Старая история, описанная в многих книгах. $400 млн от фондов плюс $375 на IPO в 1999 году, оценка $4,8 миллиарда. Попытка изменить рынок торговли продуктами питания и перенести его в интернет. Банкротство через два года после IPO.

Как ни странно, до сих пор никто не смог это сделать в глобальном масштабе. Может, вы сможете?

Better Place, $850 млн, 2013 год

Красивая идея — строить станции замены батарей в электрокарах. Начали с небольшого Израиля, но не смогли подтвердить модель при масштабировании. В планах было бурное развитие в Австралии, Нидерландах, Китае и США.

Договорились о партнерстве с Renault. Партнерство подразумевало разработку службы QuickDrop для быстрой смены батарей для владельцев Fluence, которые могли в течение пяти минут получить полностью заряженный аккумулятор в сети зарядных станций.

Renault планировали продать 100 тысяч электромобилей Fluence ZE в Израиле и Дании к 2016 году. К моменту банкротства Better Place было продано всего 1400 таких машин. Да, строить бизнес на красивых обещаниях партнеров очень рискованно.

Pay By Touch, $340 млн, 2008 год

С 2003 года разрабатывали технологию совершения платежей при помощи отпечатков пальцев.
Терминалы Pay By Touch были установлены в 3000 магазинах по всем Соединенным Штатам.
Основные средства компания тратила на покупку конкурентов, которые пытались создать аналогичный продукт. Компания перестала работать в 2008 году — неожиданно, не предупреждая пользователей.

Kozmo, $256 млн, 2001 год

Интернет-магазин Kozmo.com был основан в 1997 году. У него было пять основных товарных групп — игры и развлечения (видеоигры можно было взять напрокат), пищевые продукты, бакалейные, аптечные и сувенирные товары. Кроме того, магазин продавал табачные изделия и алкоголь, что в то время интернет-магазинами почти не практиковалось.

Они сделала ставку на скорость доставки. В течение часа жителям Нью-Йорка доставлялся любой выбранный ими товар.

Но небольшой средний чек и большие расходы на масштабирование убили компанию, несмотря на то, что ее основатели успешно привлекали деньги инвесторов.