|
Материалы для повседневного использования, и не только - военными.
Десять принципов руководителя (М. Рубинштейн):
- Прежде, чем вникать в детали, разберись с задачей в целом;
- Не принимай решения, не рассмотрев все возможные варианты;
- Сомневайся;
- Взгляни на проблему с разных точек зрения, даже если шансы на успех минимальные;
- Ищи модель или аналогию для лучшего понимания сущности решаемой задачи (проблемы);
- Задавай как можно больше вопросов;
- Не хватайся за первое решение, которое придет тебе в голову;
- До принятия окончательного решения еще раз посоветуйся;
- Не пренебрегай своими чувствами;
10. Помни, каждый понимает задачу (проблему) по-своему, по-особому.
К. Хеберкорн: «Если Вы руководитель, Ваша задача – установить объективные причины неудач, не искать козла отпущения, а устранить их».
Главные грехи руководителя:
- Перенос решения на завтра;
- Выполнение работы наполовину;
- Стремление сделать все самому;
- Неумение разграничить функции;
- Убеждение, что Вы знаете все лучше всех;
- Попытка свалить вину на других.
Находить и не терять достойных людей – наиважнейшая задача руководителя. Наше поведение в отношении других людей определяет их поведение в отношении нас.
Образование - тот краеугольный камень, на котором строится компетентность руководителя.
Сенека: «Сила, не направляемая разумом, гибнет под собственной тяжестью».
Клаузевиц: «...чем выше человек поставлен, тем шире должен быть его кругозор; следовательно, там возникают всесторонние интересы и разнообразная игра страстей, и хороших, и дурных. Зависть и благородство, гордость и скромность, гнев и умиление — все они могут являться действенными силами в этой великой драме».
ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРА ПО ФЕДОТОВУ: Руководителю нужно делать так, чтобы подчиненному стыдно было работать плохо.
Сто правил руководителей проектов NASA
В. Куперштейн, В. Богданов
Источник: Профессионал управления проектами
(кое-что я изменил в соответствии со своими представлениями)
- Руководитель должен знать личный состав своей службы (как своей, так и соседних частей). Людям нравится, когда руководитель заинтересован в их работе, и лучше всего посетить и проконтролировать их лично, увидеть самому, что они делают.
- Руководитель должен знать мотивацию подчиненных в их деятельности.
- Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить её.
- С кем бы Вы не имели дело, будьте честны и справедливы. Вам придётся работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.
- Руководителями могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны – нет.
- Подходящим руководителем может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность нехарактерна для руководителя.
- Одной из проблем нового руководителя является то, что все ждут от него решения своих проблем.
- Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы Вы могли думать. Вы должны выкроить для этого время. При вашей работе Вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия Ваших действий.
- Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.
- Не все успешные (руководители) компетентны и не все потерпевшие неудачу – некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.
- Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из подчиненных или сослуживцев. Это плохая форма и это поставит Вас на один уровень с этим человеком и, кроме того, наверняка принесёт вред.
- Не становитесь самовлюблённым настолько, чтобы не лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит Вам о Вашей ошибке. Вы должны создать в службе отношения, при которых ваш персонал знает, что может говорить Вам о Ваших неправильных решениях.
- Большинство руководителей преуспевают за счёт усилий и навыков своего персонала.
- 14. Семена будущих проблем закладываются на ранних стадиях выполнения задачи. Предварительное планирование на этих стадиях жизненно важно. Анализ наиболее неудачных решений и проблем показывает, что все неудачи были тщательно запланированы с самого начала.
- Совместная работа требует хороших коммуникаций и наличия системы своевременных докладов. Руководитель должен быть в курсе происходящего и должен быть первым, от кого сослуживцы получают сведения (по службе). С представителями РАГ необходимо консультироваться до того, как будут приняты частные решения, даже если их участие в решении командира незначительно. Руководитель проекта, который огорошивает своих партнёров, потеряет свою репутацию и будет рассматриваться как нечестный (находящийся вне системы).
- Переговоры не самый дешёвый, но самый лучший способ понять персонал или проблему. Недостаток переговоров нужного уровня смертелен.
- Современный руководитель должен быть хорошо образован. Вы не можете руководить, не понимая того, что говорится и пишется.
- Вы не можете наблюдать за всем. То, за чем вы должны наблюдать обязательно – это персонал. Люди должны знать, что вы не потерпите плохой работы.
- Хорошие специалисты для выполнения задачи важнее всяких бумаг и отчётов.
- Источником большинства проблем являются люди, это в значительной мере можно предотвратить, если это признать. Знайте работающих с Вами людей и их реальные слабые места.
- Некоторые работники являются трудоголиками в своей деятельности – если они двигаются в неверном направлении, они способны принести вред в короткое время. Их можно перегрузить, что может привести к их преждевременному сгоранию, и при этом сложно определить, в какой мере их загрузка создана ими самими же. Важно быть уверенными, что такие люди имеют достаточно свободного времени и что их перегрузка не превышает четверти или половины, что совершенно нормально.
- Всегда пытайтесь обсудить внутреннюю поддержку на самом нижнем уровне. Вам нужна поддержка людей, выполняющих непосредственную работу и лучший путь её получить – непосредственно в обсуждениях.
- 23. Если кто-то не смотрит, не спрашивает, не анализирует, то попросите его уйти.
- Рабочее время персонала очень важно. Вы должны быть внимательны как человек, понимающий значение других людей и ценящий их время (то есть поручаемая работа и организуемые совещания должны быть действительно необходимы). Там, где это возможно, Вы должны оградить персонал от ненужной работы (например, можно игнорировать некоторые запросы или их инициатору можно направлять отказ).
- Люди, контролирующие работу и не помогающие её выполнять, никогда не могут точно знать, что же происходит на самом деле.
- Нет большей мотивации для хорошего человека, чем предоставить ему возможность свою роль в управлении его проблемами.
- Некомпетентные специалисты обычно не любят демонстрировать свою работу.
- Редко складывается так, что работу может выполнять только один человек. Берегите таких специалистов, но старайтесь, чтобы их работа была закончена как можно быстрее. Выполнение работ неподходящими специалистами может привести к непоправимым последствиям.
- 29. Обычно у людей есть причины выполнять работу так, как они это делают. Если делают плохо, скорее всего они просто не знают, как это нужно сделать или что точно от них ожидается. Применяйте принцип: «Не умеешь – научим, не хочешь – заставим».
- Если у Вас есть задача, для решения которой требуется привлечение дополнительных людей, то при наборе людей бы должны действовать подобно повару, который солит пищу понемногу, чтобы не пересолить её.
- Определите перечень стандартных докладов и тех должностных лиц, кто обычно их рассматривает. Однажды настроенная, такая система будет бороться за то, чтобы продолжать существовать, так что Вам остаётся максимально использовать её.
- Количество докладов и отчётов увеличивается, но объём содержащихся в них знаний остаётся тем же самым; поэтому Вы должны быть способны подготовить такой набор справочных данных, который можно будет перетасовывать от одного доклада к другому.
- Ничего не скрывайте от тех должностных лиц, которым будут направлены доклады. Их репутация и Ваша – на одной линии. Никаких оправданий – устанавливайте только факты.
- Внешние проверки обычно проводятся в самые жёсткие сроки. Поэтому поддерживайте актуальные наборы справочных данных для того, чтобы иметь возможность быстро реагировать на запросы проверяющих.
- Никогда не обрывайте ваших подчинённых публично (при посторонних, не отменяйте свои принятые ранее решения о порученной работе). Даже если Вы принимаете решение об изменениях, по возможности никогда не принимайте на себя ответственность без Ваших подчинённых (предварительно не выслушав их мнения).
- Отчёты пишутся не для того, кто их составляет, а для того, кому они предназначены. Если тот, для кого отчет предназначен, не узнает из него ничего нового, то такой отчет неудачен.
- Оптимальное количество участников совещания не должно превышать шесть человек. Совещания с большим количеством участников полезны только как информационные.
- Количество отчётов обычно связано со степенью понимания дела руководством (то есть чем меньше руководитель знает и понимает дело, тем больше отчётов он требует). В таких случаях необходимо удостовериться, что данные подготовлены в расчёте на среднего человека, немного понимающего рассматриваемые проблемы. Представляйте данные просто и не пытайтесь потрясти ничей интеллект.
- 39. Руководители, которые при подготовке отчётов полагаются только на бумаги, часто терпят неудачи.
- Документы не оставляют место знаниям. Разница между тем, что отражено в документах, которые составляли на основе определённых представлений о том, что происходит, и действительным состоянием дел, может быть велика. Документы обычно статичны и быстро устаревают.
- Если вы регулярно представляете месячные отчёты, это ещё не даёт оснований для того, чтобы опустить что-нибудь в годовом отчёте. Если бы руководство исчерпывающе знало и понимало бы ежемесячные отчёты, оно не нуждалось бы в годовых.
- Сокращения (аббревиатуры) – это головная боль. Используйте сокращения осторожно, если только вы не ставите своей целью запутать всех.
- Помните, что часто проще составить дурацкую бумагу, чем доказать, что она не нужна. Боритесь с необходимостью составления ненужных документов только тогда, когда это действительно может сэкономить значительные силы и время.
- Моральный уровень персонала важен для руководителя. Вы должны играть активную роль в мотивации всего персонала.
- Быть в дружеских отношениях с сослуживцами прекрасно, но помните, что дружеские отношения подвергают опасности вашу объективность.
- По отношению к слабому руководителю есть только одно хорошее решение – избавиться от него как можно быстрее. Убедитесь, что те, кто работает с Вами, понимает, что необходимо выполнить задачу в срок и с высоким качеством.
- Не применять современные технологии, в том числе и компьютерные системы – большая ошибка. Но забывать о том, что компьютеры только моделируют мышление – ещё большая ошибка.
- Не следует предполагать, будто Вы знаете, почему высшее руководство предпринимает нечто. Если вы чувствуете, что должны это знать, спросите. Вы получите неожиданные ответы, которые удивят Вас.
- Знайте своих руководителей – некоторые любят хорошую шутку, другие любят шутить только сами.
- Помните, что Ваш руководитель имеет право принимать решения. Даже если Вы уверены, что это неверно, скажите ему, что Вы думаете о его решении и, если он будет продолжать настаивать, выполните его решение и сделайте всё возможное для получения успешного результата.
- Никогда не предлагайте своему руководителю принять решение, которое Вы могли бы принять сами. Исходите из того, что у Вас есть необходимые для принятия решения полномочия, если только Вам не известен документ, недвусмысленно запрещающий это.
- Вы и Ваш руководитель должны работать как одна команда. Руководитель – Ваш адвокат в «верхнем» штабе и он должен быть вхож к лицам, принимающим решения, помогая Вашим усилиям получить доступ к этим лицам.
- Все проблемы можно разрешить во время, если в Вашем графика есть достаточные резервы времени на непредвиденные обстоятельства – если это не так, Ваше место займёт другой руководитель.
- Неправильное решение, принятое ранее, может быть пересмотрено позднее. Правильное решение, принятое слишком поздно, ничего не может изменить.
- В некоторых случаях лучшим выходом является ничего не предпринимать. Иногда это – самое лучшее, чем можно себе помочь. Во многих случаях от Вас требуется только слушать. Вы можете быть руководителем высокого ранга, но если Вы постоянно решаете чьи-то проблемы, то это значит, что Вы работаете на этого человека.
- 56. Никогда не принимайте скоропалительных решений, ориентированных на внешний эффект. Ознакомьтесь с действительным состоянием дел, с действительно доступной информацией. Слишком много времени теряется людьми, которые заботятся о внешней стороне вместо того, чтобы заняться причинами.
- Порядочность означает, что Ваши подчинённые доверяют Вам.
- Даже делая какой-нибудь пустяк, важно помнить, для кого Вы работаете. Давить на слабые места Вашего руководителя невыгодно для Вас в долгосрочном плане.
- Для успешного выполнения задачи необходима рабочая группа.
- Никогда не предполагайте, что некто знает нечто или сделал нечто, кроме того, о чём Вы его просили; даже очевидное может быть пересмотрено или игнорировано при случае, особенно при напряжённой работе.
- Тот, кто говорит, что нищие не могут выбирать, плохо разбирается в управлении. В большинстве ситуаций лучше полагаться на удачу, чем на слабую поддержку.
- Мозаику трудно сложить по одному её элементу и поэтому не удивляйтесь, что члены команды на основании анализа данных будут приходить к неверным заключениям.
- Помните, что высшие руководители очень заняты работой.
- 64. В случае неудачи:
- восстановите цепь событий и отразите в ней всё, что Вам известно;
- рассмотрите известные факты, проверьте каждую гипотезу о них;
- не надо выдавливать из фактов выводы в попытках восстановить сценарий;
- не делайте заключений слишком быстро. Будьте уверены, что любые отклонения от нормального хода событий объяснимы. Помните, что любое неправильное объяснение – только пролог к следующей неудаче;
- знайте, когда следует остановиться.
- Думайте, что неудачи – это уроки на будущее. Старайтесь повторять их во время работы.
- Ошибка – это совершенно нормальная вещь, а вот неудача – нет. Неудача – это ошибка, которую Вы не смогли исправить; следовательно, всегда разрабатывайте планы и альтернативные решения для аналогичных ситуаций или планы для ситуаций с высокими рисками.
- Опыт может быть очень полезным, но практическая проверка ещё лучше. Некоторые знания никогда не срабатывают, тогда как испытания и проверки всегда показывают то, что хотят.
- Не бойтесь неудач или Вы никогда не добьётесь успеха. Всегда совершенствуйте свою квалификацию. Часть такой квалификации заключается в том, чтобы знать, кто может помочь в каком случае.
- 69. Никогда не оправдывайтесь; вместо этого представьте план действий, которые необходимо предпринять.
---------------------------------------------------------
20 заповедей руководителя
ü Чем выше обезьяна сидит на дереве, тем лучше видна ее задница.
ü Руководителя, который кричит, - плохо слышно.
ü Главное – не наказать, а заставить действовать.
ü Руководители делятся не на молодых и старых, а на умных и дураков.
ü Совет, данный кому-либо в присутствии других людей, воспринимается как упрек.
ü Заместитель должен быть не вторым человеком, а первым человеком на втором месте.
ü Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них.
ü В работе с коллективом наиболее продуктивен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте сотрудникам расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят.
ü Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека – поменяйте должность.
ü Человека нельзя переубедить, заставив его молчать.
ü В футбол играет лучше всех тот, кто сидит на заборе.
ü Если хочешь испортить человека, начни его перевоспитывать.
ü Во всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20% - от подчиненных.
ü Правильность принимаемых решений обратно пропорциональна числу заседаний и числу их участников.
ü Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть.
ü Работай с умом, а не до ночи.
ü Важнее – как наградить, а не чем.
ü Феномен айсберга: никакая проблема никогда не видна целиком.
ü Кто хочет достичь цели, должен ее знать.
ü Прежде чем поднять ишака на крышу, подумай, как ты будешь его от туда снимать.
Вернуться назад
|