Структуры и управления

Когда я пошел третий раз на фильм "Довод" Кристофера Нолана, то задумался, почему мне и некоторым моим друзьям так понравился этот фильм?

 

Кроме того, что данный фильм он про физику времени, про поток энтропии, про преодоление невозможности, про жизнь и смерть, чем же он так зацепил меня? Ответ нашел в том, что нам нравится порядок и закономерность. Современный мир, особенно с учетом вводимых мер по борьбе с ковидом, становится непредсказуемым местом. Осознание непредсказуемости опасности, невозможности прогнозирования будущего вводит нас в стресс. Фильм "Довод" же показывает нам упорядоченную структуру, где непонятные сначала явления оказываются хитрым планом из будущего. От этого наступает облегчение - ну хоть кто-​то понимает, что вокруг происходит, на кого можно положиться. Хотя бы и в кино, хоть кто-​то способен справляться с этой сложностью.

Подобные ощущения в виде непредсказуемости и невозможности прогнозирования, я испытывал, работая над анализом структур управления бизнеса моего товарища и на работе, пытаясь ответить на следующие вопросы:

• Как обеспечивать живучесть организации?

• Какой должна быть структура управления для организаций, разрабатывающих

  • сложные технические проекты?

  • сложные технические продукты?

  • платформы?

  • экосистемы?

  • системы развития?

В результате, как мне кажется, удалось найти ответ на поставленный вопрос. Основанием для поиска явились во многом результаты трудов советских ученых, работавших в ЛаСУРсе (лаборатории систем управления развитием систем).

История знакомства с их трудами началась летом 2018 года, когда мне повезло пройти на мероприятие от НТИ "Остров-​1021", где случайно забрел на клуб концептуального мышления, который вел А.Г. Теслинов. Часть лекций, кстати, доступна на ютубе - модуль 2. лекция 3, модуль 2. лекция 3. Настолько это оказалось захватывающим, что записался и отдельно съездил на курс к нему в мастерскую, но посетить удалось только один модуль. Затем читал о находках наших гениев - Строительство “Калининской атомной электростанции” ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОРУЖИЕ ВОДЯНОВА, смотрел список выполненных работ на сайте acconcept.ru и с тех пор, оценив сложность решаемых ими задач, тоже стал изучать оргструктуры и то, как они работают.

Как понимаю, основателем концептуального подхода является Спартак Никаноров, который работал вместе с Побиском Кузнецовым в ЛаСУРСе (лаборатории систем управления развитием систем). Изучая их работы я наткнулся на таблицу Бартини-​Кузнецова, и она меня подкупила своей логичностью и стройностью.

Рисунок 1. Таблица Бартини-​Кузнецова

L - это длина, T-​время, а перемещение по клеткам таблицы - это изменения степеней времени (если вверх-​вниз), или изменение степеней расстояния (вправо-​влево). Например, скорость - это расстояние за время (N^-1), а ускорение - это изменение скорости за время (T^-2). Данная карта напоминает мне периодическую систему элементов Менделеева, которая позволяет предсказать появление новых элементов. Так и таблица Бартини-​Кузнецова позволяет предсказать открытия новых физических величин, которыми мы еще не научились пользоваться. Хорошее и подробное описание по этой ссылке.

Красота данной таблицы меня завораживает.

В нескольких совершенно независимых источниках обнаружил мысль о том, что элегантность - это очень интересное качество:

• хакеры ищут элегантные решения задач;

• правила в лучших компьютерных играх - элегантны;

• Стивен Вольфрам и сотоварищи предположили, что Вселенная устроена элегантно.

В своих размышлениях о правилах и закономерностях проектирования управляющих структур я тоже стремился к элегантному решению. Надеюсь, оно вам таковым покажется.

С моим товарищем мы много размышляли на тему того, как развить его бизнес. Как добиться того, чтобы его фирма на городском рынке стала и была номером один в течение многих и многих лет. Как он сформулировал выводы: самое главное в бизнесе - это клиенты и команда. Через какое-​то время он сказал: с клиентами всё равно работает команда, значит, команда - это самое главное. Удивительно тонкое замечание, на мой взгляд. Из результатов - у него очень "липкое" обслуживание, 90% клиентов - это повторные посетители. В итоге шутим, что достаточно, чтобы все потенциальные клиенты побывали у него хотя бы раз, и всё, весь рынок будет его.

Вопрос же как ему управлять развитием своей организации так и остался открытым. Как рассказывал А.Г. Теслинов на клубе концептуального мышления - на этот вопрос ещё не ответила ни философия, ни наука. Он проиллюстрировал этот тезис графиком:

Рисунок 2. График сложности управления

Этот график описывает степени сложности управления: минимальная сложность присуща управлению процессами, максимальная сложность - управлению развитием.

График идеально совпал со всем тем опытом, что у меня был на тот момент. Осознав такую простую картину, я сразу получил ответы на целую кучу вопросов, которые у меня были: например, меня всегда смущали собеседники, которые сходу придумывали различные сценарии работы. Сам я так не умел. А теперь понял: они выстраивали процессы, а я же задумывался о том, как это будет осуществляться на практике, если их наполнить соответствующей нагрузкой. В сущности, я размышлял об управлении потоками.

Дополнительные наблюдения по данному графику:

• Чем левее по данному графику, тем выше рассматриваемые вероятности. Подразумевается, что:

  • процессы выполняются всегда (это похоже на хрупкие системы по Талебу, которые неустойчивы к случайностям);

  • потоки имеют некую вероятность;

  • системы работают только целиком, по отдельности элементы системы не обеспечивают достижение цели;

  • самоорганизующиеся системы возникают вообще исключительно в определенном диапазоне потока внешней энергии (подробнее - по ссылке);

• Чем левее по данному графику, тем меньше работает формальная логика:

  • процессы целиком построены на формальной логике;

  • в самоорганизующихся системах из хаоса сам собой возникает порядок (что не подчиняется привычной логике);

  • развитие описывается законами диалектики, которые могут ужаснуть формального логика (единство и борьба противоположностей?!)

Что особенно интересно, данный график идеально ложится на достаточно общую теорию управления. Чем выше сложность, тем выше уровни управления:

• процессами необходимо управлять силовым уровнем;

• потоками - экономически;

• системами - фактологически;

• самоорганизующимися системами - через истории;

• развитием - через идеологию.

Дальше мы с другом думали над тем, как ему организовать работу своей небольшой команды. Скромностью мы не страдаем, поэтому замахнулись на управление развитием. В ходе решения этой задачи родилось понимание: есть объекты и субъекты управления, они могут быть устроены по трем типам: иерархия, самоорганизация, хаос. Если иерархия управляет иерархией - это бюрократия. Если самоорганизация управляет иерархий - это олигархия. И так далее по таблице.

Рисунок 3. Упрощенная матрица структур управления

Если мы применим к данной матрице ось объектов управления из графика сложности управления (Рисунок 2), то различительная мощность матрицы повысится.

Рисунок 4. Расширенная матрица структур управления

Пока не получилось описать все формирующиеся структуры (возможно, они еще не существуют и их предстоит открыть), однако часть явлений я обозначил. Так, олигархические группы власти - это самоорганизующиеся системы, которые управляют потоками (ресурсов).

Следующим этапом стал анализ закономерностей получившейся таблицы.

Рисунок 5. Предполагаемые закономерности матрицы структур управления.

Каждая клеточка данной таблицы - это типовой подход к структуре управления. Мы можем управлять только тем, что проще нас. Отсюда выводы:

• все клеточки по главной диагонали неустойчивы и скатываются либо вправо, либо влево (в долгосрочном периоде невозможно управлять объектом одинаковой с субъектом сложности, например, Scrum of Scrums);

• все клеточки слева от главной диагонали либо:

  • сдвигаются вверх, что показано стрелочками (это означает, что объект управления примитивизируется: если управлять развитием при помощи потоков, то система развития становится самоорганизующейся системой, затем системой, затем потоком, т.е. теряется "глубина" объекта управления);

  • клеточка исчезает (управляемый объект выходит из-​под управления и становится независимым: к примеру, команда разработчиков увольняется и основывает собственную организацию, объект становится субъектом);

• устойчивы только структуры справа от главной диагонали (как олигархические системы власти);

• слишком большое расхождение объекта и субъекта управления, более чем на одну клетку, приводит к избыточным затратам, хотя повышает живучесть структур управления (например, избыточно олигархическим группам власти напрямую управлять потоками, при этом сама олигархия очень устойчива);

  • зона оптимального соотношения результатов и затрат на управление показана на рисунке (например, управлять системами лучше всего при помощи самоорганизующихся систем);

Чтобы понять, как управлять структурами управления (в каком направлении изменять объект управления, субъект управления), рассмотрим данную матрицу в динамике.

Я предполагаю, что правила такие:

• двигаться нужно по одной клетке за ход (за раз мы можем менять либо объект, либо субъект);

• двигаться нужно в раздел справа от главной диагонали (в сторону устойчивых структур управления);

• нахождение на главной диагонали - это что-​то вроде точки бифуркации, когда надо сделать выбор между существованием и концом организации.

Например, вот так, на мой взгляд, должна выглядеть стратегия изменения структур управления, в случае если в начальной точке субъект управления являются потоки, а объектом управления - самоорганизующиеся системы.

Рисунок 6. Модель изменения структуры управления

1-2. Преобразуем субъект управления в систему

2-3. Преобразуем субъект управления в самоорганизующуюся систему

3-4. Преобразуем субъект управления в систему развития

Я все еще думаю над этой матрицей, но уже сейчас благодаря ей я получил ответы на многие вопросы. Например, как можно определить безнадежность той или иной организации, оценить срок ее существования, как нужно развивать организацию и так далее. Но вопросов без ответов еще много.

Созданная таблица на мой взгляд обладает элегантностью схожей с элегантностью таблицы Кузнецова-​Бартини, а значит имеет высокие шансы оказаться полезным инструментом при работе с управленческими структурами. Например понять, что будет в среднесрочном и долгосрочном периоде с организацией, где вы работаете, что даёт возможность подстелить соломку, чтобы не больно было падать.

Также я для себя открыл целую кучу новых вопросов, изучая порождаемые таблицей разнообразия:

• Здесь стали понятны мои заблуждения в попытках очень быстро изменять управляющие структуры, попытки показать что нам сразу нужна система развития - потерпели неудачу, мало кому очевидны преимущества перехода далее чем соседние клеточки. Это высокая неопределенность и риски, которые мы для себя блокируем.
• А ещё кстати видно, почему бюрократия в виде процессов над процессами не работает. Мало того, что она в зоне неустойчивости, так и в ней работают живые, развивающиеся люди. Поэтому в бюрократии всегда заводятся хорошие (команда С.П. Королева) или плохие (коррупционные банды) самоорганизующиеся системы, которые подчиняют себе бюрократию.
• Следующий вывод - растущая фирма всегда вырождается под рынок, на котором работает. В силу определенного устройства внешнего мира эволюционный путь всех организаций одинаков.

• Что же происходит при сдвиге клеточек вверх? Снижение порядка в управляемой структуре => выработка энергии, которая идет на поддержание жизни управляющей. Процессы быстро высасывают "кровь" из управляемых. Системы медленнее.

• Обратите внимание, как выстрелила Ост-​Индская торговая компания, например. За счет усложнения управляющей структуры, что придумали в Голландии - советы директоров. Она находилась в другой клеточке нежели соседи-​конкуренты, и за счет этого оказалась сильнее.