Теперь это работает на нас. Часть 1,2

Российские компании активно обзаводятся зарубежными активами. Цель наших предпринимателей — быстро перенять современные технологии, расширить продуктовую линейку, освоить новые рынки и использовать лучшие мозги для развития своего бизнеса.

 Источник фото: expert.ru

Зарубежная экспансия российских компаний давно не ограничивается одним лишь выводом продуктов на внешние рынки. Наши предприниматели создают и покупают производственные площадки, R&D-центры, открывают дочерние логистические фирмы и так далее.

Что побуждает российские предприятия заниматься промышленным шопингом за пределами страны? Как покупка активов за рубежом способствует развитию их бизнеса? И какие проблемы они при этом наживают? Мы задали эти вопросы в нескольких отечественных технологических компаниях и выявили три стратегии.

Стратегия «Купить готовое» предусматривает приобретение западных нишевых лидеров — узкоспециализированных фирм со средним размером бизнеса, обладающих очень хорошими, а иногда даже выдающимися продуктами и отточенными до совершенства технологиями их изготовления. Хорошими и выдающимися продуктами наши компании достраивают свои продуктовые линейки; а понимание современного оборудования и техпроцессов используют для того, чтобы подтянуть технологический уровень своих российских производств до уровня развитых стран.

Вторую стратегию — «Сделать много и дешево» — российские предприниматели реализуют в КНР. Она заключается в том, чтобы использовать производственную базу Китая, его рабочую силу и поддержку китайского государства для развития своего бизнеса. В конце 1990-х — начале нулевых организация производства в Китае была проектом, рентабельным во всех отношениях.

Третья стратегия — «Взять лучшее» — характерна для наукоемкого бизнеса. Такому бизнесу для сохранения позиций на глобальном рынке хайтека необходимо все самое передовое — начиная от самых совершенных материалов и самых выдающихся компетенций производителей компонентов и заканчивая самыми блестящими мозгами ученых. Обеспечить доступ к этим ресурсам — основная функция зарубежных активов.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». ПРОДУКТ

Для компаний «Интерскол», «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС) и «Полаир» толчком к покупке послужило стремление выйти в более прибыльные и высокотехнологичные сегменты рынка. У всех трех была альтернатива — потратить многие годы и многие миллионы на создание, отработку и вывод на рынок собственного продукта. Однако наши герои предпочли купить готовые бизнесы с состоявшимся продуктом. И выиграли, сэкономив деньги и время на развитие.

Так, компания «Интерскол», ведущий российский производитель электроинструмента, в 2009 году приобрела итальянскую фирму Felisatti — признанного технологического лидера в области профессионального электроинструмента для обработки дерева. Спустя год «Интерскол» расширил свою новую линейку профессионального инструмента, купив еще одного сильного нишевого игрока — испанскую Casals с близкой к Felisatti специализацией.

Компания ДКС, лидер российского рынка кабельнесущих систем, тоже сделала два удачных приобретения в Европе. В 2007 году она купила итальянскую фирму Cepi, производителя, пожалуй, лучших в своем классе металлических лотков для прокладки и крепления электропроводки. А годом позже — итальянскую же Costel. Владелец Costel, бывший байкер, делал отличные электротехнические шкафы.

 Источник фото: expert.ru

Сергей Назаров, председатель совета директоров «Интерскола»: «Мы сэкономили деньги и выиграли время — вместо двадцати лет освоили принципиально новую линейку электроинструмента всего за год»

Стоит отметить, что сначала ДКС пошла по пути создания собственных металлических лотков, но вовремя осознала, что программирует свое перманентное отставание. «Мы начали разрабатывать собственный продукт, но проходить все с нуля было очень тяжело. Мы посмотрели, что есть в Европе, и поняли, что нам не стоит продолжать свой проект — мы будем делать свои лотки “на коленке”, — рассказывает Дмитрий Колпашников, учредитель и генеральный директор ДКС. — Благодаря тому что мы нашли Cepi, мы получили все готовое, включая оснастку. Сейчас на процессе по производству лотка у нас работает один человек, а по нашей технологии должно было работать восемь. Сегодня мы делаем 40 метров лотка в минуту, а без Cepi скорость производства была бы максимум шесть-семь метров».

Что касается интерсколовцев, то они изначально понимали: им не по силам создать широкую линейку профессионального высокотехнологичного инструмента (этот продукт с большой добавленной стоимостью нужен был «Интерсколу» для выхода в премиум-сегмент, дорогу в который нашим инструментальщикам открыл мировой финансовый кризис). Причина — отсталость российской инженерной школы электроинструмента. «Чтобы создать и отработать профессиональный инструмент, нам понадобилось бы больше 20 лет и гигантские инвестиции в НИОКР», — говорит Сергей Назаров, учредитель и председатель совета директоров «Интерскола».

Покупка Felisatti и Casals в одночасье сделала «Интерскол» обладателем широкой линейки (50 наименований) профессионального инструмента высочайшего уровня. Это богатство досталось россиянам недорого: 100% акций Felisatti наши инструментальщики приобрели всего за 2,7 млн евро; еще около 2,5 млн евро они заплатили за контрольный пакет (51%) Casals. «Мы выиграли время — вместо двадцати лет освоили принципиально новую линейку всего за год. И сэкономили деньги, — подчеркивает Сергей Назаров. — При создании новых продуктов нам только на НИОКР приходится тратить по 3 миллиона долларов в год. Плюс подготовка к производству, которая в Китае, даже в случае простого продукта, обходится в 150–250 тысяч долларов. А в Европе мы купили все в пакете, и все очень высокого уровня».

ДКС тоже не прогадала: с технологичными итальянскими лотками (точнее, с конструктором из тысячи с лишним деталей, из которых можно собрать все, что душе угодно) компания заняла пустовавший средний ценовой сегмент российского рынка. Похожая история вышла и с электротехническими шкафчиками. Среднего по цене предложения на российском рынке в тот момент не было, и ДКС с готовым продуктом от бывшего байкера прочно закрепилась в этом сегменте. Правда, европейские лотки и шкафчики обошлись россиянам недешево — за две итальянские фирмы ДКС заплатила несколько десятков миллионов евро.

Компания «Полаир», крупнейший в России производитель холодильного оборудования для торговли и общепита, завершает сделку по покупке 60% акций фирмы Snaige, литовского производителя холодильников, за 20 млн евро. За счет этого приобретения «Полаир» тоже достроит свою линейку абсолютно новым для компании готовым продуктом — малолитражными холодильниками со стеклянной дверью. «Мы получаем этот продукт с узнаваемым брендом завтра, а не тогда, когда мы сами его разработаем и поставим у себя на конвейер, — подчеркивает Алексей Ковальчук, учредитель и генеральный директор “Полаира”. — С точки зрения технологий это будет один из лучших продуктов на российском рынке». Как и ДКС, «Полаир» намерен закрепиться в новом для себя сегменте российского рынка. «Объем рынка таких холодильников в России достаточно большой — порядка 3 миллиардов рублей. Мы рассчитываем занять 30–40 процентов данного сегмента», — говорит Ковальчук.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». ТЕХНОЛОГИИ И МОЗГИ

Вместе с состоявшимся продуктом российские компании получили на порядок более совершенные производственные технологии, чем те, какими они располагали на момент заключения сделок. Так, владельцы ДКС еще при первом знакомстве с Cepi обратили внимание на то, что «себестоимость производимой в Италии продукции ниже, чем в России, даже при более высокой стоимости труда и электроэнергии». Все дело было в оптимизации и отлаженности процессов.

За счет приобретенных технологий предприниматели смогли не только снизить себестоимость своих продуктов, но и поднять технологический уровень российских площадок. «Мы получили понимание профессионального инструмента с точки зрения производства — там совершенно другие системы допусков, наличие защиты, другой уровень электроники и так далее. А также современные технологии, позволяющие производить сложную профессиональную технику достаточно дешево», — рассказывает Сергей Назаров. «Интерсколу» достался уникальный пятикоординатный обрабатывающий комплекс стоимостью 1,2 млн евро, сделанный по спецзаказу для фирмы Felisatti. Этот промышленный робот выполняет все операции самостоятельно и может обрабатывать до 256 разных деталей одновременно. На Быковском электроинструментальном заводе, российской производственной площадке «Интерскола», он заменил больше двух десятков токарных, фрезерных, сверлильных и проч. станков предыдущих поколений!

 Источник фото: expert.ru

Виктор Быков, генеральный директор NT-MDT: «Мы создали свой R&D-центр в США. Пусть уехавшие российские ученые работают на Россию в Америке — делают разработки для нас»

На Casals* таких шедевров станкостроения нет. Испанский завод оборудован привычными для Европы полностью автоматизированными обрабатывающими центрами. Их производительность минимум в пять раз выше, чем у обычных станков, точность обработки — на порядок. А брака правильно налаженное автоматизированное оборудование не выдает вовсе. В итоге себестоимость производства сложной техники выходит не намного выше китайской. А качество различается примерно так же, как у «мерседеса» и «ВАЗа».

Сейчас «Интерскол» активно использует оборудование и технологии приобретенного испанского завода и для производства лучших из своих собственных продуктов. Уже налажен, к примеру, выпуск перфораторов — их интерсколовцы забрали со своего китайского предприятия. От переезда на европейскую площадку качество продукции улучшилось в разы, а себестоимость оказалась не выше той, что выдавал Китай. Другими словами, «Интерскол» на испанском заводе теперь производит хайтек по китайской себестоимости.

Так же намерен поступить и «Полаир». Компания собирается перенести на литовский завод Snaige производство своих холодильников для торговли — продукт, который мог бы хорошо продаваться в Европе, но в настоящее время не выдерживает ценовой конкуренции из-за пошлин на импортные комплектующие и «двойной» логистики. «В России невыгодно производить продукцию с высокой добавленной стоимостью, предназначенную на экспорт, — констатирует Алексей Ковальчук. — Ты сначала ввозишь половину комплектующих, платишь пошлину, везешь их в середину страны, потом собираешь готовый продукт и везешь его обратно». Когда «Полаир» переместит производство на завод Snaige, себестоимость его холодильников снизится минимум на 25%, а качество повысится: уровень брака в Литве значительно ниже, чем в России.

У ДКС тоже есть что перенести в Европу, поближе к рынку: компания намерена поставить на площадке Cepi производство лестничных лотков. «Этот продукт мы разработали в России, здесь же освоили его производство и сейчас поставляем эти лотки в Италию. У Cepi такого не было», — говорит Дмитрий Колпашников.

Продолжая разговор о стратегии «купить готовое», отметим: только оборудование фирмы Felisatti было вывезено из Италии в Россию, все остальные шесть заводов: Casals, Snaige, Cepi и Costel** (у фирмы Costel три площадки — в Италии, Венгрии и Румынии) — остались на своих местах. Эти компактные, хорошо оснащенные предприятия стали производственными площадками российских компаний в Европе.

В придачу к технологиям наши предприятия получили ценные для развития бизнеса инженерные мозги. К примеру, опытные конструкторы Cepi, в том числе сын бывшего владельца этой фирмы, теперь активно участвуют в создании новых продуктов в рамках группы компаний ДКС.

А «Интерскол» задействовал в разработке новой техники не только инженеров приобретенного завода Casals, но и специалистов ведущей итальянской инжиниринговой фирмы Caleidos, асов в сфере промышленного дизайна. Caleidos, в прошлом партнер фирмы Felisatti, теперь сотрудничает с «Интерсколом» — продолжает совершенствовать инструмент этой старейшей европейской марки. «Если бы у нас не было испанского завода — мы бы с итальянцами не работали», — признается Сергей Назаров. Сейчас инженеры Caleidos создают для «Интерскола» тяжелый перфоратор — машину, которая есть только у лидеров отрасли. «Тяжелый перфоратор делают Bosch и Makita, больше никто не умеет, — подчеркивает Сергей Назаров. — Мы его начали делать с итальянцами год назад. Через полгода, максимум через год он уже будет у нас в серии. В России спроектировать и подготовить новую технику к производству так быстро невозможно».

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». РЫНОК

Третья составляющая, которую российские компании получили в пакете «купить готовое», — сформированный рынок. Так, рыночная доля испанского профессионального электроинструмента для обработки дерева по некоторым продуктовым группам доходила до 30%, а самые популярные модели марки Felisatti на момент прихода «Интерскола» занимали около 15% рынка в Европе и почти 80% — в Израиле и странах Северной Африки. Отстроенные дилерские сети на этих рынках перешли к «Интерсколу» «по наследству». Наши инструментальщики распорядились наследством грамотно: впервые в истории российская компания начала поставлять профессиональные торцовочные пилы и шлифовальные машины в Западную Европу, а объем выпуска сменившего собственников завода Casals вырос в три раза.

Позиции Cepi и Costel на локальных рынках, в первую очередь в Италии, тоже были сильны. Правда, компании ДКС пришлось выступить в роли спасателя, чтобы сохранить за Cepi ее рынок, который та едва не потеряла из-за ошибок в сбытовой политике. «Нам нужно было очень быстро выстроить нормальный сбыт в Италии, — рассказывает Дмитрий Колпашников. — Если бы мы опоздали, Cepi вытеснили бы. А рынок там плотный — войти на него по новой было бы очень сложно». Спасением занялся лично Марко Чеккони — итальянский предприниматель и один из соучредителей ДКС. Ему удалось не только сохранить рынок, но и существенно расширить его: к 2010 году объем продаж Cepi в Италии вырос в 2,5 раза. Продажи Costel, после того как Марко Чеккони взялся и за них, тоже существенно увеличились — теперь три площадки вместе продают на 80% больше, чем при байкере.

 Источник фото: expert.ru

Дмитрий Колпашников, генеральный директор ДКС: «Благодаря европейским активам ДКС стала глобальной компанией. Помимо нового для нас рынка Евросоюза мы вышли также в Северную Африку и Южную Америку»

Таким образом, «Интерскол» и ДКС вышли на новый для себя рынок Западной Европы. Теперь, благодаря действующим производственным площадкам, их на этом высококонкурентном рынке принимают «за своих». К настоящему моменту обе компании стали глобальными игроками. «Интерскол» поставляет свой профессиональный инструмент во Францию, Италию, Грецию и Израиль. ДКС, освоив европейский рынок, заявила о себе еще на двух континентах: лотки Cepi и шкафы Costel под маркой DKC Europe продаются в Алжире, Египте, Венесуэле и Колумбии.

В отличие от «Интерскола» и ДКС компанию «Полаир» в Европе уже знали. Но теперь будут знать гораздо лучше. За счет перевода производства торговых холодильников в Литву и их удешевления на четверть «Полаир» рассчитывает расширить свое присутствие в этом сегменте европейского рынка сразу в разы — с нынешних 2 млн евро до нескольких десятков миллионов.

Отметим еще один важный момент. Купив не просто готовый бизнес, а именно нишевых лидеров, российские предприниматели получили шанс быстро расширить сферу своего влияния на мировом рынке. На базе приобретенных готовых продуктов наши компании оперативно разрабатывают новые и выходят с ними в перспективные сегменты, в том числе только формирующиеся.

Так, компания ДКС смогла поучаствовать в антикризисной программе итальянского правительства, пообещавшего частным хозяйствам и промышленным предприятиям компенсировать 50% их инвестиций в оборудование для выработки солнечной энергии. В результате окупаемость такого рода проектов снизилась с 15–20 до 7 лет, и спрос на «солнышки» резко возрос. «Под эту программу мы разработали особые лотки, кронштейны, обвязку и прочее — все, что нужно для монтажа электропроводки при установке подобного оборудования, — говорит Дмитрий Колпашников. — За счет этого нового продукта мы очень хорошо выросли». Теперь у ДКС есть отработанный продукт для зарождающегося сегмента, который будет расширяться по мере совершенствования и удешевления технологий солнечной энергетики.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». ВСЕ НЕ ТАК ПРОСТО

Вместе с зарубежными активами наши компании приобрели кадровые и управленческие проблемы. К примеру, «Интерскол» в Испании столкнулся с мощной системой социальных гарантий для наемных работников и сильными проф­союзами, которые априори настроены против собственников. «В Испании развращенный рабочий класс. Люди так хорошо социально защищены, что абсолютно не боятся потерять рабочее место», — говорит Сергей Окунев, заместитель генерального директора «Интерскола», председатель совета директоров Interskol Power Tools Spain. В случае увольнения работник в одночасье становится богачом. «Чтобы уволить прежнего директора-испанца, нам пришлось заплатить ему 46 тысяч евро компенсации. А если мы захотим уволить рабочего с большим стажем, мы должны будем выплатить ему единовременно до 60 тысяч евро», — раскрывает испанские «выходные пособия» Сергей Окунев.

Другая отличительная особенность испанского рабочего класса — отсутствие мотивации к труду. К примеру, рабочие категорически отказывались временно переходить с одного станка на другой или на сборочный конвейер, когда в том возникала производственная необходимость. Могли бы заработать больше (оплата труда сдельная), но им это не нужно.

Интерсколовцы подошли к проблеме творчески, и за год им удалось и с проф­союзами диалог наладить, и в отношениях с рабочими напряженность снять. «Прежний хозяин с рабочими вообще не разговаривал, а спорные вопросы улаживал через адвоката. Он на них смотрел как на плебеев, — рассказывает Сергей Назаров. — А мы — простые парни: мы с ними за руку здороваемся, общаемся напрямую. На Рождество к ним приезжали, за столом вместе сидели, хороводы с ними водили». Испанским рабочим «российский подход» понравился, и лед растаял.

А мотивацию рабочим подстегнули, запустив на завод «пятую колонну» — русскоязычных специалистов, привезенных из Латвии. «Те дурака не валяют: они сегодня на станке, завтра на упаковке, послезавтра — на сборке, — рассказывает Назаров. — Испанцы увидели, что так работать можно, что это нормально».

Интересно, что на итальянских заводах компании ДКС рабочие ведут себя с точностью до наоборот. Итальянцы дорожат своим рабочим местом и постоянно находят возможности доказать работодателю свою нужность — повышают производительность, снижают издержки, то есть занимаются непрерывным совершенствованием производственных процессов. «И на Cepi, и на Costel есть много людей, которые работают в этих фирмах по 20–25 лет. Они здесь выросли, здесь учились, здесь все осваивали, поэтому их уровень профессионализма очень высокий. С другой стороны, ничего другого они делать не умеют. Многие рабочие не имеют даже среднего образования, чтобы найти работу в другом месте, — описывает специфику местного рынка труда Дмитрий Колпашников. — Да и рабочих мест нет — новых промышленных предприятий открывается очень мало, а те, что давно работают, сокращают людей».

Активы, приобретенные компанией ДКС, можно считать беспроблемными. Единственное, над чем ей пришлось потрудиться, — практически с нуля выстроить операционное управление приобретенными заводами. «Обе фирмы, которые мы купили в Италии, — это семейные предприятия. А у семейного бизнеса есть слабое место — отсутствие профессионального менеджмента, — объясняет Дмитрий Колпашников. — Директором Cepi мы поставили молодого итальянца, который при прежних хозяевах был кем-то вроде нашего главного инженера. Он хорошо образован, и у него много рационализаторских идей. А на Costel мы набрали новых управленцев».

Интерсколовцы помимо тихого саботажа рабочих столкнулись еще с одной управленческой проблемой: руководить процессом создания новых продуктов оказалось непросто. Трудность обусловлена тем, что теперь у наших инструментальщиков — целых четыре R&D-центра (в Москве, Италии, Испании и Китае). «Новое изделие разрабатывают четыре страны: в Москве делают ТЗ, в Италии — конструкторскую документацию, в Испании — опытные образцы, а в Китае осуществляют финишную доводку на испытательных стендах, — Сергей Назаров рассказывает, как функционирует его обширное инженерное хозяйство. — Такой кооперацией очень сложно управлять, состыковывать всех. Ведь у каждого инженера — свое понимание продукта. Плюс языковой барьер. Спорить приходится на четырех языках!»

СТРАТЕГИЯ ВТОРАЯ: «СДЕЛАТЬ МНОГО И ДЕШЕВО»

В 2008 году «Интерскол» создал совместное предприятие с корпорацией Crown Power-Tool Manufacturing, крупнейшим китайским производителем электроинструмента (СП получило название Interskol Crown Group, доля российской компании — 50%). Российские предприниматели рассчитывали использовать дешевую рабочую силу и поддержку китайских властей, чтобы развернуть в Китае массовое производство недорогого бытового электроинструмента. Альтернативы Китаю у наших инструментальщиков тогда не было. На тот момент они уже имели опыт создания производства полного цикла в России и отчетливо понимали: это настолько долго и дорого, что о конкурентоспособности можно забыть.

К 2009 году партнеры совместными усилиями построили в 500 километрах от Шанхая завод Hengtai (суммарные инвестиции составили 10 млн долларов). В противоположность стратегии «Купить готовое» и сам продукт, и инженерные компетенции для его развития, и рынок для его реализации в Китай принесла наша компания. Так, российские инструментальщики достроили китайские производственные активы собственной системой контроля качества (ее они позаимствовали у советской космической отрасли) и R&D-центром, оборудованным за 600 тыс. долларов, — он занялся изготовлением прототипов инструмента, их испытанием и доводкой до готовых изделий. «Мы даже отправили в Китай своих инженеров — чтобы быстро копировать и воспроизводить лучшие немецкие, американские и японские модели», — рассказывает Сергей Назаров.

 Источник фото: expert.ru

Алексей Ковальчук, учредитель и генеральный директор «Полаира»: «На европейских заводах гораздо лучше организованы бизнес-процессы и управление производством. Мы будем подтягивать свою российскую площадку к этим стандартам»

В конечном итоге россияне добились того, зачем пришли, — наладили выпуск крупносерийных партий инструмента с китайской себестоимостью и качеством советской космической отрасли. По итогам этого года на китайской производственной площадке будет изготовлено около 5 млн единиц электроинструмента. С такими объемами российско-китайское СП заняло шестую строчку в табели о рангах мировой электроинструментальной индустрии, а доля «Интерскола» на рынке России и СНГ выросла с 15 до 19%.

Было в планах наших предпринимателей и освоение новых рынков: с дешевым и качественным «китайским» инструментом они рассчитывали выйти, в частности, в Северную Африку и Южную Америку. Однако реализовать эти планы помешал рост юаня. «Когда мы в 2004 году заходили в Китай, курс юаня к доллару был равен 8, сейчас он 6,8, а еще через два-три года он будет 4,4–4,5, — утверждает Сергей Назаров. — Так что экспорт из Китая становится невыгодным».

Производство тоже все менее рентабельно. В первую очередь из-за роста зарплат. «Китайцы начали создавать средний класс. Они инвестируют в инженеров — рядовой китайский инженер сейчас получает 2 тысячи долларов. Зарплата ведущего инженера — 4 тысячи. Главному инженеру платят до 10 тысяч долларов. Зарплата рабочего в 2002 году составляла 100 долларов, потом 200, сейчас уже 600, — Сергей Назаров доказывает, что “ставки растут”. — Каждый год производство в Китае дорожает на 15–20 процентов».

Еще один аспект, который снижает привлекательность Китая в глазах наших предпринимателей, — слишком долгий процесс постановки новых образцов техники на производство. «У нас с китайцами на разработку и проектирование простой пилы уходит до трех лет. Это значит, три года надо платить людям зарплату. А итальянские инженеры из Caleidos делают нам очень серьезные машины всего за шесть-семь месяцев», — Сергей Назаров предлагает оценить преимущества профессионального инжиниринга.

Плюс ко всему сказывается разница в менталитете, мешающая россиянам эффективно управлять бизнесом в КНР. «Китайцы в любой беседе во всем с тобой соглашаются. Ты полагаешь, что вы обо всем договорились, но они в итоге поступают по-своему, — делится опытом Назаров. — Ведя совместный бизнес, они имеют в виду, что это их бизнес».

Ольга Рубан

Теперь это работает на нас. Часть 2

СТРАТЕГИЯ ТРЕТЬЯ: «ВЗЯТЬ ЛУЧШЕЕ»

Компания NT-MDT, второй в мире производитель сканирующих зондовых микроскопов (занимает 16% мирового рынка), никого не покупала и производств за рубежом не разворачивала. Тем не менее NT-MDT — глобальная компания, которая не только продает свои исследовательские установки в 52 страны, но и использует интеллектуальные и технологические ресурсы всего мира, чтобы совершенствовать свой продукт. Для этого она создает дочерние фирмы в развитых странах с хорошей репутацией в сфере высоких технологий.

Специфика рынка научного оборудования такова, что присутствие компании на важном для нее рынке не может ограничиваться банальным офисом продаж. Обязательно должна быть интеллектуальная составляющая. «Наши потребители — в основном ученые. А ученые — люди особенные. Они не станут покупать для своих выдающихся исследований оборудование неизвестно какой фирмы. Им нужно тебя, производителя, видеть и чувствовать», — объясняет нюансы работы с научным миром Виктор Быков, учредитель и генеральный директор NT-MDT.

Присутствовать на рынке не только сейлз-менеджерами, но и интеллектом — именно с таким посылом NT-MDT в 1998 году создавала свою первую зарубежную «дочку», фирму NT-MDT Europe в Голландии. Эта дочерняя структура располагает лабораторией, оснащенной новейшими исследовательскими установками NT-MDT. «В лаборатории работают три штатных ученых. Они ведут совместные исследования с крупными университетами Голландии и демонстрируют потенциальным покупателям возможности нашего оборудования на их образцах, — Денис Андреюк, руководитель отдела маркетинга компании, рассказывает о вкладе интеллекта в продажи. — Помимо этого наша голландская дочерняя фирма с исследовательскими установками NT-MDT участвует в крупных европейских научных проектах в рамках программы Framework Program».

Вторая задача, ради которой NT-MDT создает свои представительства за рубежом, — обеспечить производственную логистику. Эта функция стала основной для NT-MDT Service & Logistic — ирландской дочерней фирмы NT-MDT, созданной в 2003 году. Ирландская «дочка» экономит материнской компании массу времени, денег и нервов. А дело здесь вот в чем.

Чтобы выпускать качественный высокотехнологичный продукт, компании-производителю необходимо интегрироваться в мировые цепочки изготовления комплектующих. «Наша задача — как можно быстрее реализовать свои идеи, а для этого мы должны использовать лучшее, что есть в мире, — убежден Виктор Быков. — Научились где-то лучше всех варить нержавеющую сталь — мы закажем им вакуумную камеру для нашей установки. Сами мы так хорошо никогда не сделаем».

Однако кооперироваться с миром, находясь в России, — означает терять время и увеличивать долговую нагрузку на бизнес. «Будешь заказывать отсюда — будет очень дорого. Потому что тебя заставят делать стопроцентную предоплату. О других вариантах даже речи нет. У нас с цивилизованными странами законодательные среды не гармонизированы, поэтому они там не понимают, как они будут из нас деньги вышибать, “если что”, — объясняет Виктор Быков. — В результате мы вынуждены брать кредиты».

Появление дочерней структуры в Ирландии сняло эти проблемы — теперь заказчиком и покупателем комплектующих выступает она. «Наша ирландская фирма работает в том же законодательном поле, что и весь цивилизованный мир. Поэтому там мы платим с отсрочкой до двух месяцев. А если наш заказ не разовый — мы можем получить скидку. При этом рабочая сила в Ирландии дешевле, чем в Москве», — перечисляет очевидные плюсы Виктор Быков.

Ирландская «дочка» обеспечивает также переправку комплектующих в Россию — организует перевозку, растаможку и прочее. И этим существенно ускоряет процесс создания и вывода на рынок новых продуктов NT-MDT. «Часто бывает так: купили, к примеру, пьезокерамику, магнито-разрядный насос или шаговый двигатель для новой установки, а он не подошел. Нужна другая модель. Если заказывать ее из России, уйдет минимум три месяца, а если через ирландский офис — три недели», — поясняет Денис Андреюк.

Помимо специалистов по логистике в ирландской «дочке» NT-MDT работают профессиональные промышленные дизайнеры — они достраивают материнской структуре компетенции, которыми наша страна никогда не была сильна. Западные дизайнеры подключаются к работе после российских конструкторов — они придают исследовательским установкам NT-MDT стильный «вылизанный» облик.

В апреле этого года у NT-MDT появился еще один зарубежный актив — собственный R&D-центр в США. Фирма NT-MDT Development (Темпе, штат Аризона) была создана под конкретного человека — Сергея Магонова, одного из лучших мировых специалистов в области сканирующей зондовой микроскопии. Магонов успел поработать в штате у всех крупных фирм — производителей СЗМ. Теперь он сотрудничает с NT-MDT. «Магонова я знаю давно, он, как и я, заканчивал Физтех. Но он уехал и прижился в Штатах. Вот мы и создали свой R&D-центр там — а какая нам разница! Пусть он работает на Россию в Америке — делает разработки для нас», — Виктор Быков подтверждает, что использовать пресловутые «утекшие мозги» для развития российского хайтека вполне реально.

Американская «дочка», на первый взгляд «чисто научная», эффективно решает и задачу продвижения продуктов. Сергей Магонов, очень известный в своей области специалист, много ездит с лекциями, выступает на конференциях и везде квалифицированно доказывает, что для работы на уровне атомов сканирующие зондовые микроскопы российского производства ничуть не хуже американских. И ему верят.

Особых проблем с «дочками» у NT-MDT сейчас нет. Их не стало после того, как компания научилась жестко контролировать управляющих своими зарубежными активами. «Директором нашего офиса в Голландии поначалу был голландец. Так он наделал долгов и хотел отнять у нас бизнес путем рейдерского захвата, — рассказывает Виктор Быков. — Был судебный процесс. Мы потеряли время, деньги, но выиграли». С тех пор всеми дочерними фирмами NT-MDT руководят российские управленцы.

ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ

Никто из наших героев не собирается сворачивать зарубежную экспансию. Все они планируют развивать и расширять свои активы за пределами России, за исключением разве что китайских. И все они согласны в том, что европейские активы и европейский рынок задают достаточно высокую планку — и в плане организации производства, и в плане качества, и в плане инноваций. К этой планке они намерены подтягивать российскую часть своего бизнеса.

«Мы приобрели очень серьезные активы в Европе, шагнули на 10–15 лет вперед и получили возможность быстро догнать мировых лидеров — Bosch, Hitachi, Makita, Black & Decker. Но реализовать эту возможность будет непросто, — говорит Сергей Назаров из “Интерскола”. — Можно сказать, что мы купили штангу весом 200 килограммов. Теперь нужно упорно тренироваться, чтобы ее поднять». Со временем в Испании на заводе Casals интерсколовцы оставят производство только элитных образцов техники марки Felisatti (торцовочных пил, шлифовальных и фрезерных машин), а также перфораторов. Объем выпуска на площадке Casals при этом увеличится в пять раз. Остальной профессиональный электроинструмент — лобзики, пилы и т. п. — они планируют перевести в Россию, на Ижевский механический завод.

«Интерскол» продолжит сотрудничество с итальянской инжиниринговой фирмой Caleidos — для россиян оно имеет стратегическое значение. В ходе совместных проектов наши инструментальщики натаскивают своих специалистов — обучают их тонкостям 3D-проектирования и промышленного дизайна. Так интерсколовцы рассчитывают сформировать российскую инженерную школу профессионального электроинструмента.

Что касается Китая, то наши предприниматели намерены оставить там производство только простых стандартных продуктов, не требующих совершенствований и инноваций (выпуск остального ассортимента из того, что сейчас производится в Китае, они через три-четыре года планируют наладить в России, на Ижевском механическом заводе). В первую очередь интерсколовцы собираются полностью вывести из Китая интеллектуальную составляющую бизнеса. «Мы заберем оттуда всех своих инженеров, — рассказывает Сергей Назаров. — Проектировать новый инструмент планируем в России и Италии. А китайцам станем отдавать готовые пресс-формы, которые потом будем забирать обратно».

«Полаир» предполагает наращивать оборот Snaige с нынешних 40 млн евро на 30% в год в течение трех лет и параллельно подтягивать свою российскую площадку в Волжске к европейским стандартам. «На заводе в Литве на порядок более бережливое производство. Там гораздо лучше организованы бизнес-процессы и управление производством. А производительность труда там на 60 процентов выше, чем в России, — перечисляет “позиции превосходства” Snaige Алексей Ковальчук. — Но я уверен, что стандарты можно будет сблизить».

Еще один важный в плане стратегии момент состоит в том, что рынок западных стран стимулирует инновационное развитие отечественного бизнеса. «Российский рынок не требует от нас того количества обновлений, которого требует европейский, — подчеркивает Алексей Ковальчук. — В то же время в Европе больше возможностей для инноваций — там масса компаний, которые постоянно предлагают тебе новые покрытия, новые ручки, новый состав пластика и так далее». Приобретя активы в развитых странах, наши компании, инновационные по своей сути, с готовностью включаются в это соревнование новшеств.

Компания «Интерскол» создана в 1991 году.
Выпускает бытовой и профессиональный электроинструмент. Работает на рынках России и СНГ, Западной Европы и Израиля.
Производственные активы: Быковский электроинструментальный завод (Россия), завод Hengtai (Китай), завод Interskol Power Tools Spain.
Оборот в 2011 году (прогноз) — 250 млн долларов.
Число сотрудников — около 1200 человек.

Компания NT-MDT создана в 1990 году.
Выпускает исследовательское и учебное оборудование для нанотехнологий. Работает на рынках России и СНГ, Западной, Восточной Европы, Японии, США, Израиля, и в ЮВА. Производственные активы: предприятия «Нанотехнология МДТ», «Инструменты нанотехнологий», «Нанотехнология Санкт-Петербург» (все — Россия).
Оборот в 2010 году — около 2 млрд рублей.
Число сотрудников — 334 человека.

Компания «Диэлектрические кабельные системы» основана в 1998 году.
Выпускает кабельнесущие системы и электрощитовое оборудование. Работает на рынках России, Украины, Западной и Восточной Европы, а также в Северной Африке и Латинской Америке. Производственные активы: заводской комплекс в Твери (Россия); заводы в Генуе и Новаре (Италия); производственные площадки в Венгрии и Румынии.
Оборот в 2010 году — около 4 млрд рублей.
Число сотрудников — около 1000 человек.

Компания «Полаир» создана в 2002 году.
Выпускает холодильное и технологическое оборудование для предприятий торговли и общепита. Работает на рынках России и СНГ, Западной Европы, а также на Ближнем и Среднем Востоке и в Северной Африке. Производственные активы: завод «Совиталпродмаш» и «Рада» (Россия), завод Snaige (Литва).
Выручка в 2011 году (прогноз) — 4,4 млрд рублей.
Число сотрудников — 2355 человек.

*Новое название предприятия — Interskol Power Tools Spain. Чтобы не усложнять текст, мы будем использовать то название завода, которое он носил до сделки с россиянами.
**Сегодня и Cepi, и Costel входят в состав компании DKC Europe. Чтобы не усложнять текст, мы будем использовать те названия заводов, которое они носили до сделки с россиянами.