Тарас Кожанов в видеопроекте «Бизнес ген»
Ведущий программы «Бизнес ген», управляющий партнер ГК «Технократия» Булат Ганиев приглашает к себе на неформальный разговор бизнесменов новой волны, создавших успешные компании в Приволжском федеральном округе. Героем очередного выпуска видеопроекта «Реального времени» стал сооснователь фермы «Лукоз Саба», заместитель директора Сернурского сырзавода Тарас Кожанов. Как напроситься в самолет к Минниханову, заручиться поддержкой Медведева, получить кредит от банка под 1% и не платить торговым сетям за вход — об этом и многом другом читайте (и смотрите) в интервью молодого предпринимателя.
«В 13 ЛЕТ МНЕ РАССКАЗЫВАЛИ, ЧТО ТАКОЕ НДС»
— Тебе нет и 30, а ты такой видный предприниматель в области сельскохозяйственного бизнеса. Расскажи про свой старт, как ты к этому пришел.
— Мне 29 лет, и это семейная компания. Мой отец — основной владелец группы компаний. Я уже с детства понимал, что буду работать с ним, меня к этому готовили. В 13 лет мне рассказывали, что такое НДС, в 14 лет я начал работать на ферме. У отца к тому времени было уже много разных бизнесов, часть из них погибла, часть была продана. Из крупных примеров — деревообрабатывающий комбинат на полторы тысячи человек. Отец был крупнейшим экспортером казеина сухого молочного белка в Штаты. Он делал полуфабрикаты кожи и продавал их в Италию. К началу 2000 года, когда я начинал работать, по ряду причин осталось несколько молочных заводов и козья ферма. Соответственно, я занимаюсь этим со школы, больше половины жизни связано с козами.
— Как тебя, скажем так, подводили к этому. Ты начинал с низов? Убирал навоз, доил корову? Или ты сразу занимался менеджерскими задачами?
— Ко второму курсу университета я прошел все основные технологические процессы компании — чистка навоза, пастьба коз, кормление, доение, искусственное осеменение, погрузка продукции, торговля, лабораторные исследования. У меня довольно широкий опыт в совершенно разных областях. И хотя прошло уже много лет, до сих пор есть сотрудники в компании, которые помнят, как мы вместе косили траву. Кстати, на тракторе я работать не умею, прав нет. Но большую часть бизнес-процессов компании я худо-бедно умею выполнять. Это был достаточно важный процесс. Почему я этим занимался? Ну во-первых, за это платили. Не скажу, что я очень хотел пойти подоить коз. Это достаточно тяжелая работа. С другой стороны, не могу сказать, что управленческая жизнь легкая. Только на втором курсе я, можно сказать, ничего не делал. Я уехал автостопом по России, с полгода путешествовал. На третьем курсе пошел поработал программистом в IT-компанию. С четвертого курса я полноценная боевая единица компании С тех пор работаю без отвлечений…
«БЫЛ ДРАМАТИЧНЫЙ ПЕРЕХОД ОТ ОЩУЩЕНИЯ СТАРТАП-ДВИЖУХИ К КОЛХОЗУ»
— Ты всегда понимал, что будешь этим заниматься? У тебя есть опыт бизнес-администрирования, есть бэкграунд IT-образования. Теперь бизнес в сельском хозяйстве. Ты понимал, что да, мне нужно это, это и это? Или это был некий поиск себя? Был ли момент, когда ты мог сказать — нет, я пойду работать программистом.
— У меня в любой момент есть возможность сказать — нет, я не буду этим заниматься. Меня никогда не заставляли ничем заниматься. Меня убеждали, рассказывали, беседовали, и я принимал, как мне хочется верить, рациональные решения. В IT-компании я мог бы дорасти до начальника отдела, может, технического директора, но вряд ли я стал бы соучредителем или собственником. Работать на себя гораздо интереснее — в плане всего. Не так, наверное, интересны деньги, как ощущение свободы.
— Не было соблазна остаться в IT? Все-таки это индустрия, которая активно развивалась.
— Это был достаточно драматичный переход от печенья на кухне, тапочек в офисе, ощущения стартап-движухи — к колхозу. Средний возраст сотрудников, совершенно другие подходы к управлению и общению… У меня часто спрашивают — если не козы, то что? Тогда IT. У меня нет специального образования, я окончил радиотех, но я всю жизнь увлекался и компьютерами, и всем, что с ними связано. Может, программист я посредственный, но как проджект-менеджер вполне мог работать.
«В 21 ГОД Я РУКОВОДИЛ ПРОЕКТОМ СТОИМОСТЬЮ 300 МИЛЛИОНОВ РУБЛЕЙ»
— Первую ферму ты строил с нуля. Это же не то, что ты загуглил и у тебя вылез весь контекст «построить козью ферму»… С чем столкнулся при строительстве?
— Опыта не было ни у меня, ни в компании. У нас были козы и фермы, но мы проводили там реконструкцию. Мы брали ферму, подшаманивали и заселяли ее козами. Это простой процесс — ходишь по зданию и говоришь — тут крыша течет, надо ее закрыть. Когда у тебя есть чистое поле, то возникает вопрос, как это выглядит с точки зрения проекта. Что такое проектирование, что такое генподрядчик, генпроектировщик, зачем нужна экспертиза, что такое топосъемки и прочие истории. Мне очень не хватало программы, с чего начать и что делать. Мне тогда был 21 год.
— Ты курировал стройку в 21 год?
— В 21 год я руководил проектом стоимостью 300 миллионов рублей. Мне дали старенькую ООО-шку, 100 тысяч рублей, у меня не было ни бухгалтера, ни строителя, ни проектировщика. Я слабо понимал, для чего нужен строительный проект. Мне пришлось разбираться почти со всем. С технологией, что должно быть внутри фермы, со строительным проектом. Я сам делал все расчеты, выбирал генпроектировщика, я его менял, первую бухгалтерскую отчетность сдал самостоятельно. Я помню, брал 2 недели отпуска, чтобы сдать диплом и вернуться к работе. Я шутил, что у меня отличная преддипломная практика. Отличный опыт, проекты стоимостью 500 млн и миллиард имеют примерно такой же жизненный цикл, он мне знаком и я его прошел. Проблемы с чертежами, с администрированием, планерками, с тем, что документация у проектировщиков, у тебя и на стройке — это три разных документации. А то, что построили строители — это четвертая история.
— Ну ты же из IT, для тебя это было не ново, наверное?
— В IT как: получилась проблема, ее надо переписать, программисты грустят, что надо что-то переделывать. Но когда ты сломал 400 квадратных метрв кладки, потому что что-то пошло не так, это воспринимается иначе, чем переписать коды.
«ЗАЯВЛЯТЬ, ЧТО МЫ ПЕРВЫЕ В РОССИИ ПО КОЗАМ, ЛУЧШЕ, ЧЕМ ГОВОРИТЬ, ЧТО МЫ 90-Й ЗАВОД ПО КОРОВЬЕМУ МОЛОКУ»
— Есть Сернурский сырзавод и есть «Лукоз Саба». Но большую часть вашей продукции составляет продукция из коровьего молока. Но при этом ты делаешь ставку на козью ферму и на продукты из козьего молока. Почему?
— С точки зрения маркетинга, выходить на любую сцену или съемочную площадку и заявлять, что мы первые в России по козам, лучше, чем говорить, что мы 90-й завод по производству коровьего молока. До недавнего времени козы составляли примерно 10 процентов в физическом объеме и примерно 50 процентов прибыли. Это почти бухгалтерский аргумент. Ну и коровьих заводов много, а коз мало.
— А как это обоснованно с точки зрения спроса? Триггеры спроса — почему люди начинают покупать продукцию из козьего молока?
— Есть две категории людей. Первая — аллергики, довольно много детей рождается с непереносимостью коровьего молока, и козье в этом случае довольно часто может выступать заменителем. Это все сложно, и я прошу не воспринимать это как медицинскую рекомендацию.
Второй класс людей — это те, кто поездили по Европе и Ближнему Востоку, попробовали разные сыры, в том числе из козьего, овечьего молока. Кстати, у нас еще много овец есть. Мы, наверное, еще крупнейшая овечья молочная ферма в России. Так вот, люди возвращаются в Россию и пытаются купить подобные продукты и довольно часто мы являемся одним из крупных производителей. После продуктового эмбарго выбор не такой уж богатый.
— По-моему ты говорил, что в Москве вы продаете 10 тонн сыра. А в Татарстане?
— Сотни килограммов.
— С чем ты это связываешь? Это некая мода, которая еще не дошла до Татарстана?
— Несколько факторов. Первый — это платежеспособность. Несмотря на то, что Москва всего в 10 раз больше по населению, людей с доходами 100 тысяч+ в столице в сто раз больше, чем у нас.
— Это продукция для обеспеченных людей?
— Наш козий сыр на полке стоит от двух тысяч рублей за килограмм. В Москве — от 2,5 тысячи.
«МЫ ОЧЕНЬ МНОГО ЗАНИМАЕМСЯ ОЧЕНЬ МАЛОВЕРОЯТНЫМИ СОБЫТИЯМИ»
— Давай поговорим о финансовой составляющей бизнеса. Я знаю, что у вас много историй взаимоотношений с властью, банками. Знаю, что твой папа напросился к президенту Татарстана в самолет и убедил его, что козья ферма — это проект, который стоит поддержать. Была еще история, что вы на Всероссийской выставке получили поддержку от премьер-министра РФ Дмитрия Медведева. Вы бы запустились без господдержки?
— Короткий ответ — нет. Эти истории — точки бифуркации, которые существенно меняют положение дел. Мы очень много занимаемся очень маловероятными событиями. Мы пытаемся участвовать в каких-то мероприятиях для того, чтобы найти этот удачный случай, что-то в это время сказать, что-то сделать, что может на что-то повлиять. Мы считаем, что это одна из основных задач руководства Кожановых.
— Стратегия развития бизнеса — вкладывать в увеличение вероятности вот таких событий, которые реально приносят большой выхлоп?
— Ну да. Запланировать встречу с Медведевым региональному бизнесу не представляется возможным. Но можно участвовать в каких-то мероприятиях, в какой-то момент времени попасть и что-то сказать.
— Можешь ли ты посоветовать это как стратегию другим? Или это ваша история бизнеса в сельском хозяйстве, где доля государственного капитала очень большая.
— Думаю, это особенность сельского хозяйства. Но получить поддержку в том или ином виде можно в любом бизнесе.
«ЕСЛИ БЫ ВЗЯТЬ КРЕДИТ БЫЛО ТАК ПРОСТО, КАК УТВЕРЖДАЕТ РЕКЛАМА, НИКТО БЫ НЕ ГРАБИЛ БАНКИ»
— Насколько это было сложно для вас, например? Это нормальная ситуация, что вас поддержали, или уникальная?
— Это напоминает вопрос: «А всем ли дают кредиты?».
— Про кредиты — это мой второй вопрос.
— Есть такая шутка, что если бы взять кредит было так просто, как утверждает реклама, никто бы не грабил банки. С одной стороны, мы очень много слышим: там прокредитовали на миллиард, там на десять… С другой стороны, много людей, которые приходят в банк, пытаются получить кредит на машину и сталкиваются с отказом. С удивлением узнал, что сейчас банки могут отказывать и в открытии расчетных счетов, потому что ты им чем-то не нравишься, не говоря уже о том, чтобы выдать деньги. Это нормальная история, что не всем дают деньги, не всем помогают. Количество ресурсов на поддержку ограничено.
— Вот это ты хорошо заметил, детализирую вопрос. Канонично принято думать, что не поддерживают. Проблема в том, что бизнесмены плохо готовят эту документацию, или в том, что государство реально отказывает?
— Я считаю, что условия развития сельскохозяйственного бизнеса в России одни из лучших в мире. Нигде нет таких дешевых денег. Сейчас я получаю краткосрочный кредит от Сбербанка на трехзначную сумму в миллионах под один процент годовых в рублях! Это меньше, чем инфляция. Это субсидированные кредиты, есть поддержка федерального Минсельхоза и т. д. Но это действительно дешево. Это доступно, да, наверное, не всем. Но и обычные кредиты не всем дают.
«НЕЛЬЗЯ РАБОТАТЬ С ОДНИМ ПАРТНЕРОМ, ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ НЕКИЙ ПУЛ»
— Если вам так помогают государственные организации, то я вспомню твое интервью о взаимоотношениях с крупным коммерческим банком. Где руководителю сначала понравилась ваша продукция, вам хотели выдать большой кредит. Но вы поняли, что на тех условиях, на которых его дают, вы не готовы были подписаться. Расскажи об этом кейсе — как вы вступили в переговоры с этим банком и добились своих условий.
— Это одна из вещей, которые прививает в компании мой отец. Очень часто менеджмент и собственник находятся в рамках каких-то ограничений. В голове в первую очередь. Например, торговые сети не дают подписывать другие договоры. У определенного ретейла есть свой договор, и ты либо его подписываешь, либо не работаешь с этой сетью. Мы почти со всеми сетями имеем протокол разногласий, который мы подписываем. Да, первые 3 месяца нам бросают трубки и говорят, что такого быть не может, это невозможно, да о чем вы говорите, что вы о себе возомнили. В конечном итоге мы дожимаем ситуацию до того, как нам нужно делать.
То же самое касается банков. Да, банки будут говорить: так нельзя. Либо так, либо никак. Ты встречаешься с другими банками, начинаешь изучать их коммерческие условия, каким-то образом переходить из одного банка в другой. Как всегда нельзя работать с одним партнером, всегда должен быть некий пул. Ты всегда должен защищать свою позицию. Не так, как банку нужно, а как нужно тебе. При этом ты должен помнить, что работаешь в банке с конкретным менеджером и у него есть конкретный руководитель, перед которым ему нужно отчитаться. И ты должен подготовить такие документы, чтобы когда менеджер пришел с ними к руководителю, ему дали те условия, которые необходимы тебе. То же самое с закупщиками в сетях.
«НО МЫ СОВЕРШЕННО НЕ МОЖЕМ ПРЕДСТАВИТЬ ЛИДЕРА БЕЗ ГОЛОСА»
— Чтобы сельскохозяйственный бизнес успешно развивался, вам нужно уметь нанимать лучших специалистов. Знаю, что вы привлекли в компанию крутого пиарщика из Билайна. Много у вас таких кейсов удачного хантинга?
— Компания у нас очень разная. Есть сельхозподразделения, где зарплаты не самые высокие. Да, мы платим больше, чем соседние фермы. Но это не та зарплата, Булат, что переманит тебя к нам и позволит тебе устроиться скотником или дояром. Мы, как мне кажется, довольно необычная компания среди отраслевых. Ну, например, у нас пять штатных дизайнеров на Сернурском сырзаводе, эсэмэмщик, копирайтер, пара бренд-менеджеров. Офис в Йошкар-Оле, там другие критерии подбора персонала, там можно привлекать специалистов, которым ты платишь много. У меня сейчас много людей, которых я привлек из IT-компаний. Я об этом мечтал лет пять назад, а сейчас менеджеры из IT готовы работать на сырзаводе.
— А что ты умеешь делать лучше всего в компании? Какая компетенция твоя ключевая в компании?
— Говорить. Такой пример — недавно я проводил первый вебинар для компании. Потому что я почувствовал, что собираться более-менее регулярно компании сложно, нужно каким-то образом транслировать новости. Дайджесты, рассылки не очень зашли. Я стал делать вебинары. Общаться с большим количеством людей так, чтобы после этого у них оставалось чувство, что они хотят работать в этой компании. Не так давно я прочитал, дословно не помню, что мы легко можем представить лидера слепого или с увечьями, но мы совершенно не можем представить лидера без голоса. И фактически, чем большим количеством людей ты управляешь, тем меньше у тебя остается каких-то инструментов что-то сделать самому. И все, что ты можешь — это поговорить с людьми. Очень недолго, речь на 5—10—30 минут, чтобы потом они пошли и что-то сделали. Это больше, наверное, даже про какую-то политику. Сказать какую-то такую фразу, чтобы люди захотели победить.
«БОЛЬШАЯ ЧАСТЬ ПРОДУКЦИИ ИДЕТ НЕ ПОД НАШИМ БРЕНДОМ»
— Если я правильно понимаю, эти 10 тонн продукции, которые у вас продаются в Москве, продается под собственными брендами «Азбуки вкуса» и «ВкусВилл». Она покупают у вас продукцию, упаковывают в собственный бренд и продают, так?
— Есть несколько деталей. Есть нюансы. Первое — упаковываем в их упаковку мы. Большая часть продукции идет не под нашим брендом.
— То есть они управляют брендом. Не боишься, что они откроют собственную ферму и отрежут тебя от поставок?
— Рано или поздно это произойдет.
— Стратегически тебя это не пугает?
— Это очень сложно — пойти и открыть козью ферму. Я один из экспертов отрасли, я регулярно читаю какие-то статьи или консультирую новые проекты и инвесторов в области козоводства. До молока доходит в среднем один из двадцати. А прибыльных козьих ферм я в России не знаю, кроме нашей. Да, можно заняться козами, но выглядит это не как хорошая история. Одно время мы покупали бутылки, теперь сами стали производить. Это нормальный процесс. Если компания типа «ВкусВилл» посчитает, что ее компетенции достаточно, чтобы заниматься производством, отлично. Значит, нам надо быть просто еще лучше.
«МЫ ЯВЛЯЕМСЯ ОДНИМИ ИЗ ОСНОВНЫХ БЕНЕФИЦИАРОВ ПРОДУКТОВОГО ЭМБАРГО»
— Вы сейчас выходите со своей продукцией на рынок Башкирии. Можешь рассказать о географической экспансии в целом?
— В Башкирию мы сейчас заходим с инвестпроектами, и продажа — это продолжение инвестиций. А так, порядка 60% — это Москва, 25% — Марий Эл, 10% — Татарстан. Есть отгрузки в Нарьян-Мар, во Владивосток, в Крым. Наша продукция встречается по всей России.
— Как на вашей компании отразилась вся история с санкциями? Правильно ли будет сказать, что геополитическая обстановка сыграла вам на руку?
— Да, мы являемся одними из основных бенефициаров продуктового эмбарго. И на наших продажах это сказалось.
— В цифрах можешь это озвучить? До эмбарго и после эмбарго.
— Продажи козьего сыра выросли в 8—10 раз. В рамках полугода. Это существенный рост объемов. Вычеркнулось большое количество посредников, выросла наценка в канале продаж, поменялось отношение сетей. Много произошло позитивных элементов, которых раньше не было.
«В СВОЕМ СЕГМЕНТЕ Я ИЗВЕСТЕН КАК «КОЗИЙ ЦАРЬ», ГЛАВНЫЙ КОЗОВОД РОССИИ»
— Сейчас о личном. У тебя нет внутреннего дискомфорта в связи с тем, что с крупным бизнесом больше ассоциируют твоего отца, чем тебя?
— Этого уже и не происходит. Потому что я медиалицо компании. Отец довольно часто рассказывает о том, что к нему подходят люди и спрашивают — а ты еще работаешь или к Тарасу подходить? Да, отец абсолютный глава компании, и после того, как решения приняты, я их не оспариваю. Я имею достаточно весомый голос, дискуссионный и так далее, но я абсолютно спокойно принимаю то, что он принимает решения и несет ответственность.
— У вас получается договариваться?
— Мне кажется, практически нет решений, с которыми я был бы внутренне не согласен. Нет. Мне практически всегда удается обосновать свою позицию, я очень спокойный, рациональный, люблю цифры. Но со мной довольно трудно спорить. Вот есть excel, он говорит, что это плохо или хорошо, мы можем сделать так, как ты хочешь, но стоит ли? У меня нет амбиций, чтобы именно мои идеи были реализованы. У меня тоже спрашивают — а нет желания взять 100 миллионов и пойти заняться IT-бизнесом? Это довольно странная история, кому и что доказывать. Мы крупнейшие в России, я недавно считал, что по выручке мы выросли в семь раз с начала моей работы, по прибыли — примерно в 40 раз. Все кажется и так отличным, кому и что доказывать? А то, что это идеи не мои, а отца… идеи — да, а работы всем хватает.
— Личный бренд. Ты лично в него вкладываешься, ведешь соцсети, либо у тебя есть помощники, PR-менеджеры. Есть задача сделать из тебя Сергея Галицкого в своем сегменте?
— В своем сегменте я и так известен. Среди козоводов. Минсельхоз Татарстана называет меня «козий царь», главный козовод России, все эти шуточки есть. Отрасль очень маленькая, я достаточно молодой. Сейчас мне под 30, а 5 лет назад я выглядел, как сын полка. Какая-нибудь конференция… Как обычно выглядит председатель колхоза? Крупный мужчина 50+, явно прошедший через все, и я — студент. Мне кажется, я не выгляжу как человек, который только что подоил козу.
Я как-то был в Калифорнии, жил в хостеле со стартапщиками, которые приехали в поисках инвестиций. Они мне — а ты чем занимаешься? — Я козовод. — Да ладно, не может быть, что ты тут делаешь, не выглядишь как человек, который занимается козами, ты IT-шник, мы же видим. Соцсети я веду сам. Два года назад отказался от них полностью, потом начал постепенно возвращать. Сейчас директор по маркетингу заставляет меня их вести. Мне кажется, моя жизнь без этого была лучше. Но ок, я готов делать эти вещи. Выкладывать фото еды перед тем, как поесть. Читать соцсети я почти перестал. Мне одно время очень нравилось писать. Я считал себя блогером, участвовал в каких-то блогерских тусовках и любил писать тексты, но это требует большого количества внутренней энергии — следить за этим, реагировать, подстраиваться под публику, что она хочет читать, считать лайки.
Мне кажется, что соцсети несколько переоценены. Я уже неоднократно сталкивался с тем, например, что есть небольшая кофейня и у нее есть свой инстаграм. Потом что-то случается, его блокируют. И выясняется, что поток-то не изменился. На каком-то этапе это полезно, но потом постоянно заниматься smm или каким-то средством привлечения не всегда бывает оправдано.
Надо делать хороший продукт. Сделать один раз хороший сыр не так уж сложно. Делать его постоянно хорошим — гораздо более сложная задача. Пойти и поставиться в какую-то сеть на полку не так сложно, мы, кстати, никогда не платим сетям. И когда я слышу, что невозможно попасть в сети — я за все время работы не сталкивался с проблемой, что мы куда-то хотели попасть и не могли. И это не связано с историями, что мы заплатили кучу денег, поэтому нас туда поставили. Наверное, можно сделать так, чтобы человек один раз купил ваш сыр с полки, но как сделать так, чтобы он делал это постоянно — вот это в моем представлении вызывает сложности.
— Финальный вопрос. Мы общаемся с предпринимателями и пытаемся понять: предпринимателями рождаются или становятся? Есть ли в истории каждого человека некие схожести, которые мы называем бизнес ген. И какие три качества предпринимателя ты бы выделил?
— Становятся. Нет ничего такого, чему нельзя было бы научиться. Основной вопрос в том, какое количество времени ты готов на это тратить. Большая часть успешных бизнесов поглощает почти все время, которое у тебя есть. И ты потом должен искать управляющего, который тоже должен тратить на это много времени. Может быть, потом появится возможность работать по 3-4 часа в день, но первые 10 лет эта работа всегда постоянна.
— Это упорство, способность сделать ставку, или что?
— Работоспособность, в этом постоянно надо находить какой-то интерес, потому что нельзя работать, как смену отдежурил. Тебе должно это нравиться, ты должен получать от этого удовольствие. И надо быть широко эрудированным в совершенно разных направлениях.
Светлана Спирина, фото vk.com/kozi12