Наша главная ошибка — зависимость от одного частного инвестора

Директор по развитию сервиса аудиогидов и городских аудиотуров Izi.travel Егор Яковлев рассказал редакции vc.ru о том, как компания пережила банкротство. С 2011 по 2016 год сервис развивался на деньги одного инвестора, который вложил в проект «около €20 миллионов». Когда по личным причинам он решил выйти из проекта, команда была вынуждена уволить персонал и нанять конкурсного управляющего.

Александр Турский

Идея сервиса Izi.travel родилась у Александра Турского в 2011 году во время путешествия из Голландии в Италию. Проезжая по Европе, он видел из окна автомобиля замки, деревни, города, и ему хотелось бы узнать об этих местах больше, однако он не мог отвлекаться от дороги на поиск информации в «Википедии», или тратить время на частые остановки.

«Постепенно у него возникла мысль: "Как же так? Вокруг столько всего интересного проносится, у меня в машине есть устройство, у которого есть интернет, GPS, оно умеет проигрывать музыку, мультимедиа. Все необходимые знания где-то есть, как сделать так, чтобы куда бы мы ни пошли, мы могли слышать историю всех этих мест на своем языке?"», — рассказывает директор по развитию izi.Travel Егор Яковлев.

Вернувшись в Амстердам, где он жил уже некоторое время на постоянной основе, Турский нашел инвестора, собрал команду разработчиков и управленцев и стал продумывать принцип работы сервиса. Одним из ключевых людей в команде стал бывший сотрудник компании Informap, 10 лет занимавшийся проектами в области цифровой картографии, Егор Яковлев.

Егор Яковлев

Создание приложения

Команда приступила к изучению рынка и анализу существовавших мобильных приложений и сервисов, которые занимались созданием аудиогидов. Всего было отобрано около 80 компаний. «Мы обнаружили, что в большинстве случаев такие компании долго не живут — их средний срок жизни составлял один-два года», — рассказывает Яковлев.

По словам директора по развитию Izi.travel, ошибка таких компаний заключается в том, что они пытаются одновременно создавать и площадку для контента, и сам контент и мобильное приложение для пользователей. «Их основная идея выглядит так: "О, мы сейчас сделаем тур по Вене, назначим стоимость прослушивания гида по цене чашки кофе — €2, народу будет много, и мы все отобьем».

Однако пользователи оказываются не готовы тратить такую сумму за продукт, поскольку не видят его преимуществ перед бесплатным контентом не в аудиоформате. К тому же такие компании не учитывают стоимость разработки и поддержки приложения, а также расходов на его маркетинг и продвижение.

«Владельцы компаний забывают, что классное приложение с классным контентом люди все равно не будут скачивать, если не приложить к этому большие усилия, не раскручивать его, не тратить деньги на рекламу и маркетинг», — поясняет Яковлев.

И оказывается, что когда все делаешь правильно, то денег, которые ты зарабатываешь с продажи контента, — не хватает. И компания банкротится. За пять лет мы таких ярких появлений и смертей видели десятки, если не сотни.

— Егор Яковлев

Чтобы избежать лишних расходов, авторы Izi.Travel решили отказаться от создания аудиоконтента, переложив эту проблему на плечи заинтересованных организаций — музеев, культурных центров, а впоследствии и брендов.

Вместо этого они сосредоточились на создании CMS-платформы с инструментарием для загрузки и настойки геопривязанного аудиоконтента, а также клиентского приложения для его воспроизведения. Платформу назвали Izi.cms, а приложение — Opas, и первоначально между ними не было логической связи, поскольку платформа предназначалась для создателей контента, а приложение — для конечных пользователей.

Контент-провайдеры могут создавать экскурсии двух видов — уличные и музейные. В уличных аудиозапись привязывается к определенной точке на основе ее GPS-координат, и контент воспроизводится тогда, когда пользователь пересекает специальную зону, которую устанавливает автор экскурсии в CMS.

Автор может создать экскурсию, объединив несколько привязанных к определенным достопримечательностям аудиозаписей в один маршрут, а чтобы пользователю было удобнее добраться до следующей точки воспроизведения — добавить аудиоподсказки, как в навигаторе.

«Пользователь вставляет наушники, нажимает кнопку "воспроизвести", убирает телефон и идет по подсказкам. В музейном режиме GPS не работает, но есть другая логика — поиск экспонатов по номеру, QR-коду или фото-навигации», — поясняет Яковлев.

Привлечение пользователей

Команда разрабатывала приложение и искала первых партнеров-создателей контента с 2011 по 2013 год. Все это время проект находился в закрытом режиме. «Мы столкнулись с проблемой курицы и яйца: как же нам заставить контент-провайдеров класть к нам контент, пока нет пользователей, которые будут его слушать, и как привлечь пользователей в приложение, в котором нет контента?», — вспоминает Яковлев.

Тогда руководители Izi.travel обратили внимание на музеи, которые хотели внедрять у себя аудиоэкскурсии. Однако у них была проблема — для этого им было необходимо либо закупать аудиогиды — персональные устройства для воспроизведения экскурсий, либо создавать собственную платформу для хранения контента. Оба варианта требовали финансовых расходов, которые себе не могли позволить большинство средних и малых музеев.

Егор Яковлевдиректор по развитию Izi.travel

Музеи по своей природе хотят делиться контентом — это их работа. Мы пошли к ним и спросили: «Вы хотите бесплатный аудиогид на мобильном устройстве?» Те говорят: «Конечно хотим. Что нужно делать?».

А делать в общем-то ничего не нужно: зарегистрироваться, озвучить истории, опубликовать и повесить табличку: «Дорогие посетители, у нас для вас есть аудиогид, скачайте приложение и пользуйтесь».

И для музеев это было хорошим решением, и нам закрывало две проблемы — с одной стороны, появление контента, с другой — появление пользователей.

Команда вышла из закрытого режима разработки к 2013 году и представила сервис на российской выставке «Интермузей», также открывшись в других странах. За год в сервисе зарегистрировались более 40 музеев из России, а также культурные учреждения из Нидерландов, Финляндии, Германии и Австрии. Кроме того, в Izi.Travel появились туры по городам России и мира — всего более 150 аудиотуров.

К концу 2016 года на платформе зарегистрировались свыше 11 тысяч поставщиков контента из России и других стран, среди которых 1400 музеев. Количество аудиотуров увеличилось до 3700, а количество городов — до 1300 в 90 странах мира. Контент был доступен на 50 языках, а количество пользователей сервиса превысило три миллиона человек.

«Начав с музеев, мы потом начали привлекать другие типы контент-провайдеров: издательства, частных блогеров, краеведов, исследователей, туристические информационные центры городов, библиотеки, зоопарки и так далее», — поясняет Яковлев.

Банкротство

За все время существования проект не приносил прибыли, получая деньги на развитие от одного инвестора, который за пять лет по оценкам Яковлева вложил в бизнес «около €20 миллионов».

«Компания осознанно не генерировала никакой прибыли, потому что наша идея — сделать платформу в первую очередь популярной, самой большой в мире, раскрученной. Наши амбиции — стать чем-то вроде YouTube для видео, или Instagram для фото, только для геопривязанного аудиоконтента», — отмечает он.

В декабре 2016 года инвестор «по личным причинам, никак не связанным с верой в бизнес» решил прекратить финансирование проекта. «У него поменялись приоритеты, изменилась ситуация с деньгами, и прочее. И для нас это произошло неожиданно. Естественно, это сопровождалось внутренними конфликтами, потому что это некрасиво, нехорошо и неожиданно», — рассказывает Яковлев.

После того, как у компании начались трудности с выплатой зарплаты, с 5 января 2017 года была инициирована процедура банкротства. Поскольку компания была зарегистрирована в Нидерландах, ей был назначен временный управляющий — куратор. «Он был заинтересован продать компанию как можно дороже, чтобы удовлетворить как можно больше кредиторов».

В первую очередь, идет голландское государство с его налогами, затем люди с зарплатами, потом партнеры с неоплаченными счетами, и в последнюю очередь — владельцы доли. Его задача — как минимум удовлетворить задолженности перед людьми и голландским правительством.

— Егор Яковлев

Во время подготовки документов на продажу, куратор понял, что компания не представляет ценности как совокупность отдельных активов, и чтобы выручить как можно больше денег, ее необходимо продавать как действующий бизнес. «Поэтому он предпринял необходимые усилия, чтобы компания осталась на плаву в этот период. В первую очередь это касается оплаты серверов, хостинга, внутренних систем и прочего — поскольку мы обслуживаем весь мир — это существенная нагрузка», — рассказывает Яковлев.

Чтобы сократить расходы, пришлось уволить практически всю команду сервиса за исключением ключевых руководителей, которая, по оценкам Яковлева, составляла «около 70 человек». «Когда компания идет на банкротство, то формально теряются все люди. Те люди, которые работали в Голландии по договору, были застрахованы благодаря голландской соцзащите и получали в течение определенного времени часть зарплаты в виде компенсации от правительства. У тех людей, которые находились на фриланс-контрактах, просто перестали поступать задания, а соответственно — и деньги», — поясняет он.

Чтобы ускорить поиск нового инвестора, куратор принял решение опубликовать на главной странице проекта информацию о банкротстве компании. Однако когда этим воспользовались конкуренты, объявление решено было убрать.

Атака Sound Guide

Узнав о трудностях Izi.travel, компания Cloud Guide, которая также занимается созданием аудиогидов, начала рассылать письма создателям контента, предложив им перенести свои материалы на их платформу.

«Письма были примерно следующего содержания: "Как вы все знаете, Izi.travel находится под банкротством, поэтому у нас есть классное решение, перекладывайте весь контент к нам"», — рассказывает Яковолев.

При этом Izi.travel не ограничивает распространение контента его создателями, сохраняя за ними все права на интеллектуальную собственность. Кроме того, платформа предлагает аналогичным сервисам свой API, который позволяет встраивать аудиозаписи.

Егор Яковлевдиректор по развитию Izi.travel

Мы владеем платформой, но не владеем контентом: контентом на 100% владеют авторы — музеи, города и прочие, которые выкладывают его на платформу. И на всех конференциях, выставках, мастер-классах мы всегда пропагандируем идею и говорим им: «Ребята, ваша ценность — не технология, ваша ценность — контент. Поэтому, мы одна из платформ, кладите его к нам, но также кладите его и в другие места и другие платформы».

Мы смело делимся их названиями, ссылками, отвечаем на вопросы — не сидим как собака на сене на этом контенте, наоборот — сподвигаем авторов использовать и другие платформы тоже, потому что не боимся конкуренции, и сами готовы этим платформам раздавать данные по API.

В ответ на атаку конкурсный управляющий принял решение убрать баннер с информацией о банкротстве с главной страницы, а также поручил успокоить создателей контента, которые стали обращаться в компанию за разъяснениями и информацией о дальнейшей судьбе проекта.

Параллельно руководство Izi.travel связалось с представителями Cloud Guide, чтобы выяснить причину их поведения и попытаться урегулировать все «в цивилизованной манере». «Представители сделали вид, что это не они, что это их PR-специалисты что-то напутали. Пока они разбирались, рассылка сообщений была запущена еще в нескольких странах», — рассказывает Яковлев.

А когда рассылочные кампании уже закончились, они пришли и сказали: «Мы тут разобрались, поговорили. Наверное, нехорошо вышло. Мы больше не будем рассылать». Они попытались сохранить лицо, но при этом все уже сделали.

— Егор Яковлев

По оценкам директора по развитию Izi.travel, компания не понесла серьезных потерь благодаря коммуникации с контент-провайдерами. Кроме того, конкурсный управляющий принял решение не выносить историю в публичную плоскость, чтобы избежать внимания к факту банкротства со стороны СМИ и последующего репутационного ущерба.

Выход из кризиса

Пока управление компанией находилось в руках временного управляющего, руководство не имело права принимать никаких самостоятельных решений, и должно было согласовывать все свои идеи и инициативы с куратором.

Параллельно команда вела поиск нового инвестора, удерживая компанию на плаву. В феврале был определен круг инвесторов, которые заинтересовались приобретением компании. В начале марта прошли торги, и среди них был определен инвестор-победитель, который будет развивать этот бизнес.

По словам Яковлева, менеджмент усвоил урок, и обсудил с новым инвестором возможность привлечь в будущем дополнительных инвесторов. «В сервисе не было ошибки. Наша главная ошибка — отсутствие диверсификации инвестиционной модели, когда ты зависишь от одного частного инвестора. С одной стороны — это удобно и позволяет легко и быстро принимать решение, с другой — случаются в жизни ситуации, которые могут изменить всю картину», — отмечает он.

Кроме того, сервис планирует развивать модели монетизации, чтобы быть менее зависимым от внешних инвестиций. Одна из них — размещение рекламы. «Мы все равно понимаем, что сервис еще несколько лет будет сто процентов убыточным, и наша цель сейчас — не заработать немножко денег, а выйти на миллиардные уровни позже», — рассказывает директор по развитию Izi.Travel.

Егор Яковлевдиректор по развитию Izi.travel

Apple, Google, Amazon, Microsoft — все делают голосовых помощников, и в будущем мы будем делать голосом все больше и больше вещей. Мы понимаем, что часть жизни, когда человек не может смотреть на экран, когда он гуляет, ведет машину, едет на велосипеде, бежит по дорожке — она не отрисована современными медиа, за исключением радио.

И у радио, и у музыки нет свойств, типичных для других современных приложений — они не могут давать таргетированный контент, таргетированную рекламу на нужном языке, учитывая кучу параметров. Но это будет: я абсолютно уверен, что все те рекламные контентные монстры типа Facebook и Google придут в аудиоконтент.

Причем с геопривязанным контентом, потому что это очень мощный таргетинг — они смогут рассказать человеку, что именно здесь находится уникальная кофейня, где придумали такой-то сорт кофе именно в тот момент, когда я прохожу мимо дверей и чувствую запах этого кофе.

За период банкротства показатели использования и роста «тоже никак не поменялись», отмечает Яковлев: «Сервис все время жил своей жизнью, к нам пришло более 600 новых авторов контента, среди которых музеи, школы, университеты в России и Европе. Было опубликовано больше 200 новых экскурсий месячные показатели остались такими же, какими были и до банкротства».

Благодаря этому опыту, сервис пересмотрит стратегию развития. «История научила нескольким вещам. Во-первых тому, что нужно не забывать о фокусировании на конкретных целях. Я не могу сказать, что до этого мы были как-то размазаны, но целей и направлений развития было много, что требовало существенных инвестиций. И сейчас мы будем создавать более сжатую, но более сфокусированную команду на две-три задачи. И дальше будем развиваться именно таким путем — от широкого фронта к более специализированному узкому», — заключает Яковлев.