Почему международные корпорации все активнее используют дорожные карты

В России дорожные карты (roadmaps) как инструмент планирования пока применяются не слишком активно. На мой взгляд, дело здесь во многом в том, что у нас отсутствуют как таковые единые методики их составления; структура и форма такого документа до сих пор подробно не описаны. Так что процесс составления дорожных карт в российских компаниях – скорее, творческий процесс, чем серьезное бизнес-планирование.

 

Однако то, что дорожные карты используются российским бизнесом хотя бы в такой форме – уже повод для радости. Мы решили систематизировать опыт применения дорожных карт в стране и провели исследование «Дорожные карты российского бизнеса» (по заказу РВК).

 

Но прежде чем представить результаты исследования, важно разобраться с терминологией.

 

Технологическая дорожная карта – это наглядное представление программы долгосрочного развития отдельной технологии или группы технологий. На технологической «дорожной карте» начальные и конечные точки обычно представляют моменты, в которых технология будет реализована в конечный продукт на соответствующем рынке.

 

На сегодняшний день практически все мировые технологические гиганты применяют дорожное картирование. Дорожные карты корпораций идентифицируют целевые рынки, основные производственные технологии (и их возможные альтернативы), график проведения исследований и инвестирования. На основе полученных данных корпорации формируют «маршрут» – план действий, устанавливающий сроки реализации и приоритеты инвестирования в развитие технологий.

 

Один из самых известных примеров – дорожные карты Intel, корпорации, благодаря которой мощность компьютеров, по закону Мура, увеличивается в два раза каждые 18 месяцев. Однако Intel является лишь производителем процессоров, которые являются важной, но далеко не единственной составляющей такого сложного устройства, как компьютер. Так вот, для того, чтобы синхронизировать разработку комплектующих, программного обеспечения и периферийных устройств, Intel использует дорожные карты. Дорожные карты Intel – своего рода руководство к действию для всех тех, кто имеет отношение к компьютерной индустрии.

 

Например, карта Intel® Desktop Platform Public Roadmap (общедоступна всем игрокам и описывает планы корпорации на период со второго полугодия 2012 года по первый квартал 2013 года) содержит 93 страницы. В ней – описание технологической преемственности, спецификации, график выхода, указания на совместимость с существующим и анонсированным к выходу программным обеспечением (операционными системами).

Другой пример – дорожная карта Toyota. Эта корпорация идет иным путем: в своей стратегии она отталкивается от отраслевой дорожной карты по развитию технологий с низкими выбросами углекислого газа (такая дорожная карта создана рабочей группой New Automotive Innovation & Growth Team (NAIGT)). На основе документа Toyota выстаивает свою дорожную карту по развитию гибридных силовых установок. То есть, корпорация проанализировала, какие созданные накопители энергии для каких выпускаемых ею автомобилей подходят. Поэтому Toyota также создала дорожную карту по совместимости накопителей энергии с различными силовыми агрегатами, а также по использованию накопителей энергии в различных видах транспорта по размеру и целям использования. Все эти карты, разумеется, интегрированы между собой и дают возможность компании оценить весь технологический горизонт автопрома в эру перехода машин на новые виды топлива:

 

Однако есть ситуации, когда корпорации практически не занимаются формированием дорожной карты – за них это делает отраслевое сообщество.

 

Например, Apple в июне этого года заявила, что собирается в 2013 году перейти на использование только 100% чистой энергии из возобновляемых источников (без выбросов CO2, как на угольных электростанциях). И тут же на заявление Apple откликнулся  Greenpeace. Проанализировав возможные пути, риски и ограничения, Greenpeace выработал рекомендации для Apple, как бы корпорация могла добиться поставленной цели.

 

Более того, сообщество проанализировало другие облачные сервисы на предмет использования «чистых» технологий и составило карту конкурентного окружения. Визуализация довольно-таки пухлого отчета Greenpeace представлена вот на такой дорожной карте:

 

Я привел лишь несколько примеров того, как бизнес может использовать дорожные карты. Тенденция налицо – дорожная карта перестала быть сугубо внутрикорпоративным инструментом прогнозирования, теперь это инструмент сетевого управления.

 

Почему произошел такой переход? Дело в том, что корпорация, решая, что она будет заниматься разработкой дорожной карты самостоятельно, обрекает себя на достаточно большие затраты. Ведь нужно будет заплатить сотрудникам корпорации за работу по реализации намеченного маршрута, нужно будет купить оборудование, снабдить рабочих материалами – и никакой гарантии того том, что результат будет достигнут, нет. В то время как, если корпорация позволяет разработать для себя дорожную карту сообществу, она экономит колоссальные деньги. Потому что участники экосистемы компании, создавая что-то новое, работают не за оплату, а на интерес, пользуются при этом своим личным оборудованием, используют подручные материалы, которые по большому счету ничего не стоят... И даже если у них что-то не получается – они идут в бар, пропускают по  бутылочке пива за то, что им удалось поучаствовать в столь интересном эксперименте! То есть, во втором случае при ненулевой вероятности достижения результата, затраты корпорации, по сути, нулевые.

 

На сегодняшний день корпорации уже научились решать свои проблемы со сбытом с помощью таких инструментов внутри отраслевого сообщества, как «Групон»; на данном этапе они используют дорожные карты, для того чтобы перебросить на его представителей затраты, связанные с разработкой и выводом на рынок новых продуктов. Здесь находят применение такие инструменты, как, например, открытые конкурсы.  И если вам кажется, что в такой форме корпорация «паразитирует» на своем окружении, - вы ошибаетесь.  Корпорация, занимающаяся массовым производством и массовым сбытом, – полноценный партнер сообщества. Так что взаимодействие крупной компании с заинтересованными участниками рынка – это всегда игра на сближение.