|
Недостаток объективной информации всегда будет возмещен слухами и сплетнями. // Алексей Анисько. Специально для Bankir.Ru.
Период кризиса, как всегда, ознаменовался очередным всплеском слияний\поглощений на финансовом рынке. Появившаяся возможность заполучить лишний лакомый кусочек оборачивается непредвиденной головной болью еще на стадии подписания документов: как ни стараются все участники сделки сохранить тайну, информация обязательно просочится в массы. И вот начинается смятение, паника, из-за отсутствия достоверной информации множатся самые невероятные слухи, причем как среди клиентов, так и среди сотрудников. Что же делать?
Действовать. И немедленно!
Назначьте антикризисного управляющего и продумайте программу действий. Главное - не медлить, а начинать отвечать на вопросы: дайте интервью в ведущие СМИ, раскройте карты насколько это возможно. Составьте информационное письмо для сотрудников, и пусть отдел персонала доведет его до каждого - так вы избежите внутреннего недовольства персонала и скрытых обид: людям очень неприятно узнавать что-то о своей компании не первыми из уст начальника, а из газет. Выложите информацию о слиянии на сайте вашего банка, и пусть это станет официальным сообщением, которое могут использовать СМИ для публикаций. Нельзя допустить создания информационного вакуума - иначе потеряете контроль над ситуацией. Как говорится, «свято место пусто не бывает», поэтому недостаток объективной информации всегда будет возмещен слухами и сплетнями. И не бойтесь! Используйте образовавшуюся вокруг шумиху себе на благо: расскажите о плюсах того, что происходит в вашей компании, какие ценности будут привнесены в жизнь ваших клиентов и сотрудников. Это уникальный шанс, когда общественность прислушается к вашим словам, поверит, и за это не надо будет платить деньги.
Получилось? Вот и отлично! Документы подписаны, страсти поутихли, и вы сталкиваетесь с новой проблемой - как адаптировать весь этот невероятный багаж знаний, историй развития, опыта, репутации, клиентов, услуг и ценностей, доставшихся вместе с приобретенными активами? Вот здесь начинается второй этап работы для антикризисного управляющего. Помните, вы его назначали? Если этого так и не было сделано, то напрасно - обязательно должен быть человек, отвечающий за изменения в компании и контроль за этими изменениями; их нельзя пускать на самотек.
Если есть сотрудник, имеющий опыт проведения подобной работы - отлично, если нет, то лучше обратиться в опытное брендинговое агентство, чтобы вам разработали и детально прописали программу действий. Что она должна включать?
1. Обоснованную концепцию трансформации бренда (изменения в фирменном стиле, названии, логотипе, внутренних и внешних документах, дизайне сайта, ценностях, транслируемых клиентам и т.д.);
2. Этапы внедрения программы;
3. Механизмы контроля.
На каждом этапе должны быть четко прописаны цели, задачи и сроки реализации. Механизмы контроля необходимы, чтобы можно было адекватно оценить результаты проделанной работы. Если в дальнейшем вы планируете продолжать расширение, то такой документ станет хорошим подспорьем для качественного роста и позволит избежать ошибок. В следующий раз вы сможете все сделать своими силами, не прибегая к помощи стороннего агентства.
Однако ситуации у всех разные и не всегда бывает так, что необходимо вносить изменения в концепцию бренда. Чтобы верно оценить сложившиеся обстоятельства, рассмотрим основные модели слияний\поглощений среди банков.
I. Большой банк сливается\поглощает равнозначный по величине банк.
Если у обеих компаний хорошая репутация, нет серьезных проблем, а слияние было задумано как средство усиления активов, то можно ничего не менять и не объединять разные структуры. Банки остаются самостоятельными единицами, и только акционеры и государство знают «кто в доме хозяин». Помощь агентства не требуется.
Если же у купленного банка репутация подмочена слухами о банкротстве, невыплатах, наблюдаются проблемы с доверием клиентов или даже их отток, то можно предложить два варианта действий: либо постепенный ребрендинг с заменой на бренд купившего банка, либо создание нового бренда, эмоционально связанного с сильными сторонами обоих банков, но несущего новые ценности. Объективно, второй вариант будет более эффективным, т.к. поможет решить многие внутренние проблемы и увеличить капитализацию новой финансовой структуры. В обоих случаях мы рекомендуем обратиться за помощью к профессионалам в области ребрендинга, т.к. это позволит сделать процесс перехода более легким и безболезненным, а также сэкономить значительные ресурсы.
Третий случай - когда объединяются банки из разных сфер, например, корпоративный банк приобретает банк розничный. Расширяется спектр услуг, клиентская база становится разнородной, необходимы внутренние изменения в структуре компании, ее корпоративной культуре, традициях, услугах и т.д. - самое время для ребрендинга! Пожалуй, в данном случае можно добиться наиболее значимого эффекта от проведенных мероприятий.
Четвертая ситуация - если бренды обоих банков слабые или не отражают те ценности, которые были в них заложены изначально. Отличный повод создать новый бренд, заменив два старых неэффективных на современный, интересный целевой аудитории бренд.
II. Крупный банк приобретает влиятельный региональный банк.
Учитывая репутацию купленного банка и его положение на местном рынке, мы рекомендуем проводить поэтапное слияние, растянутое на годы. Цель которого - дать понять клиентам, что лучшие традиции и ценности их банка будут сохранены. Хорошим примером может стать опыт ребрендинга, осуществленный банком «УРАЛСИБ» в г. Краснодаре в 2005-2006 годах. После покупки контрольного пакета акций ООО «Югбанк» некоторое время не предпринималось никаких действий, разрабатывалась программа адаптации и слияния. Затем был произведен поэтапный ребрендинг: постепенное сведение фирменных стилей и названий к одному, переоформление всех офисов и точек продаж по стандартам УРАЛСИБА, приведение внутренней документации и пакетов услуг к единому стандарту. На сегодняшний день ООО АКБ «УРАЛСИБ-ЮГ БАНК» является самостоятельным юридическим лицом, входящим в корпорацию УРАЛСИБ, его логотип выглядит следующим образом:
В планах корпорации - завершить полное слияние двух юридических лиц.
III. Крупный банк приобретает «мелкую сошку».
Чаще всего происходит простое замещение брендов, без каких-либо отрицательных последствий. Наоборот, доверия клиентов только прибудет, если на смену вывеске, скажем, «Банка Поселка Стародеревянковского» придет вывеска крупного федерального банка. В этой ситуации вполне можно обойтись силами своих отделов маркетинга, PR, технического обеспечения и отдела персонала, которые должны переоформить и привести новые офисы в соответствие со стандартами головной компании и транслировать новые для их сотрудников ценности и установки. Можно провести выездные тренинги, в ходе которых люди смогут задать интересующие вопросы, и, таким образом, напряжение среди персонала будет снято.
Если банк планирует активно расширять филиальную сеть, то можно рекомендовать создание так называемой «группы развития», которая будет заниматься внедрением приобретенных банков в структуру компании, не отвлекая других сотрудников от повседневных обязанностей и накапливая опыт успешных слияний. В такую группу обязательно должны входить хотя бы по одному представителю от департаментов маркетинга, HR, бухгалтерии, технического обеспечения. Один из них должен быть руководителем группы. Такой состав способен решить насущные проблемы новых «территорий» и сделать их вхождение в новую структуру более быстрым и эффективным.
Сейчас, когда банковский кризис миновал, развивается общий экономический кризис - самое время посмотреть на себя со стороны и оценить, что было сделано хорошо, а где нужны доработки. Особенно это касается брендинга, ведь бренд как эмоциональное воплощение идеи застревает в умах и сердцах людей надолго и не подвержен конъюнктурным колебаниям рынка. Череда ребрендингов, проведенных в 2007-2008 годах, уже стерлась из памяти из-за массовости этого явления; сейчас же, те, кто отважатся на такой шаг, привлекут к себе гораздо больше внимания, заставив поверить в свою стабильность и надежность: тем, кому не страшно меняться в такие сложные времена, вообще ничего не страшно.
Не бойтесь перемен! Ведь кризис - это время не только проблем и трудностей, это еще и время обновления, роста и новых возможностей. Можно отсидеться в норке и вылезти из нее, когда конкуренты оставят вас далеко позади, а можно продолжать двигаться вперед и оказаться в лидерах, когда кризис закончится.
Выбор за вами.
Рейтинг публикации:
|
