Успешный средний бизнес — класс компаний, за который отечественная экономика должна держаться обеими руками. Он точно знает, как преодолеть стагнацию и расти в самых неблагоприятных условиях
В начале июня в Екатеринбурге прошел VIII конгресс динамично растущих компаний среднего бизнеса, организованный журналом «Эксперт-Урал» и аналитическим центром «Эксперт» (сразу оговоримся, что под средним бизнесом мы понимаем фирмы с выручкой от 200 млн до 20 млрд рублей). Цель площадки — выстроить эффективную коммуникацию между собственниками компаний, ведущими российскими экономистами, финансовыми структурами и представителями институтов развития.
Объяснить нашу увлеченность средним бизнесом довольно просто: на этот пласт компаний мы возлагаем большие надежды (и не важно, что в нашей стране пока не выстроен механизм выращивания глобальных игроков). Они сочетают в себе динамизм, дерзость и напор с управленческим опытом и возможностью вершить заметные для региональной экономики дела. Существенная часть из них была создана и держится на плаву благодаря предпринимательской энергии, которая при благоприятных условиях может вытащить страну из болота стагнации. Кто-то назовет наши высказывания фантазиями, кто-то — дифирамбами. Быть может. Но мы фантазируем и славословим не от хорошей жизни: ни задыхающийся малый бизнес, ни крупные предприятия, занятые в основном традиционным производством и зависящие от госзаказа или биржевых цен, не являются опорой для трансформации российской экономики. Не так давно, выступая на Питерском экономическом форуме, создатель Alibaba Group Джек Ма заметил: «В России много крупных компаний — нефтяных, сталелитейных. Однако если вы хотите обеспечить стабильность экономики, нужно обеспечить стабильность малых и средних предприятий. Чем больше средний класс — тем стабильней общество».
Мы приняли решение разбить контент конгресса на две части — макро- и микро-. Первая предполагала описание ситуации, в которой мы оказались, и прогноз на ближайшее будущее. Вторая мыслилась более приземленной и касалась стратегий развития компаний и конкретным рецептам успеха. Не будем ломать логику и начнем с макроэкономического фона.
Всего доброго, хорошего настроения, здоровья…
— Для экономики страны характерна неопределенность и зависимость от внешних факторов, — констатирует главный экономист Евразийского банка развития Ярослав Лисоволик. — Прежние драйверы — потребление домохозяйств и инвестиции в основной капитал — больше не работают. В плюсе только чистый экспорт: сказалась девальвация рубля. Одновременно мы продолжаем наблюдать четкую корреляцию между ценами на нефть, объемом ВВП и индексом промпроизводства. Этот «фатализм», вероятно, является причиной отсутствия в нашей стране вектора, идеологии экономического развития: как и в прошлые фазы кризиса, власти продолжают надеяться на восстановление на фоне увеличения стоимости углеводородов. Риторика пока не может сместиться с поиска дна на поиск спроса и новых рынков.
Одной из наиболее проблемных точек остается бюджет. Его необходимо адаптировать к новым реалиям. И здесь есть два пути: резать расходы или искать новые источники их финансирования. Пока власти идут преимущественно по первому. Но в последнее время стал живо обсуждаться второй: речь о приватизации и увеличении налогового бремени, введении прогрессивной шкалы (правда, до 2018 года власти вряд ли пойдут на эти непопулярные меры).
Прогнозировать будущее в таких условиях — дело не слишком благодарное. Ярослав Лисоволик осторожно замечает, что во второй половине 2016 года российскую экономику ждет стабилизация и, возможно, даже минимальный рост:
— Я вижу четыре благоприятных фактора. Первый — серьезное замедление инфляции. Есть надежды, что к концу года мы приблизимся к цифре в 6%, что станет для ЦБ стимулом снизить ключевую ставку. Второй момент — частичная деэскалация внешнеполитического конфликта и точечное ослабление санкций. Третий — объем внешнего долга. На начало 2014-го он составлял почти 730 млрд долларов, на апрель 2016-го — 516 миллиардов. Безусловно, во многом это произошло благодаря санкциям: российские компании возвращали займы и фактически не могли брать новые. На фоне облегчения бремени и некоторой стабилизации финансовых рынков произошло существенное сокращение оттока капитала (и это четвертый фактор). В первом квартале 2014-го его чистый вывоз составил 47,6 млрд долларов, 2015-го — 32,9, 2016-го — всего 7 миллиардов.
Однако весь позитив может разбиться о неблагоприятную внешнюю среду. Там — сплошь риски. Со стороны США — это перспектива повышения ставки ФРС (опыт показывает, что ее увеличение оказывает серьезное давление на развивающиеся рынки) и замедление экономики. Со стороны Китая — проблема долгов и затухания экономического роста. Со стороны развивающихся стран — ухудшение динамики рынков, в особенности стран с высоким уровнем заимствований. Наконец, Европу лихорадит от того, что ЕЦБ не в силах в одиночку справиться со всеми сложностями.
— Если мы проанализируем опыт многих развивающихся рынков, то практически не увидим примеров достижения устойчивого роста без существенного наращивания экспорта, в том числе и со стороны средних компаний, — продолжает искать драйверы Ярослав Лисоволик. — На мой взгляд, этот потенциал сегодня недостаточно реализован. Одно из наиболее перспективных направлений — страны Евразийского экономического союза. Во время недавней поездки по Средней Азии я часто слышал, что многие попытки интеграционных проектов проваливались отчасти из-за разницы в размерах компаний. Российские предприятия были на порядок крупнее партнеров. Зарубежные фирмы в один голос заявляли о важности получения доступа к альянсам со средними компаниями.
Заместитель начальника Центра экономического прогнозирования Газпромбанка Максим Петроневич также одним из ключевых макроэкономических факторов называет цены на нефть. По его прогнозу, во второй половине 2016-го она будет торговаться в диапазоне 40 — 50 долларов за баррель. Выше цена вряд ли поднимется (из-за недостаточно активного роста США, ЕС и Китая), но и до 25 — 30 долларов почти наверняка не упадет.
— В этом случае мировые расходы на нефть снизятся до показателей, которые были характерны для шоковых периодов, — замечает Максим Петроневич. — Главное отличие нынешнего кризиса от предыдущих состоит в том, что глобальная экономика продолжает расти, а значит, цены на нефть получат поддержку. Рубль будет ходить вслед за стоимостью углеводородов. В то же время риски, которые приводили к высокой волатильности нацвалюты год назад, исчерпаны и повторной девальвации мы не ждем. Наоборот, в среднесрочной перспективе более вероятно серьезное укрепление рубля. Сохранение высоких процентных ставок и тот факт, что самое худшее для нашей валюты позади, делает Россию чрезвычайно привлекательным направлением для вложений иностранных инвесторов. В случае отмены санкций к нам хлынет спекулятивный капитал, и ЦБ в какой-то момент вынужден будет отступить. Насколько — вопрос открытый, это может быть 50, и 45 рублей за доллар. Но курс на уровне 30 — 35 мы точно не увидим. И опять-таки нужно понимать и помнить, что за быстрым укреплением последует коррекция.
По мнению Петроневича, говорить о том, что страна вошла в стадию устойчивого роста преждевременно. Совокупный внутренний спрос продолжает сокращаться. Объем производства в экономике стабилизировался за счет импортозамещения, однако этот процесс серьезно коснулся только АПК, производства бытовой химии и обуви, отчасти — мебели и лекарств-дженериков. Совокупная доля всех этих отраслей в ВВП не превышает 7%. Импортозамещение в более сложных секторах требует значительных капзатрат. «Кроме всего прочего, возврат к быстрому росту затруднен низкой динамикой доходов населения и замедлением развития экономик основных торговых партнеров России», — указывает Максим Петроневич.
Денег нет…
Рост тормозит и еще один важный фактор — относительно низкие объемы кредитования. Макроэкономисты осторожно указывают: несмотря на наблюдаемый приток ресурсов в банковскую систему, финансирование будет сдерживаться требованиями к достаточности капитала и оценкой рисков. Бизнес с едва сдерживаемым раздражением замечает: у банков сегодня попросту нет инструментов, которые бы отражали реальное содержание наших инвестиционных инициатив.
— Нам совершенно не важно, что будет с бюджетом, нас не волнуют цены на нефть, потому что нам стало плохо задолго до того, как они упали, — говорит уполномоченный представитель Российской гильдии управляющих и девелоперов в Свердловской области Андрей Бриль. — Нас абсолютно не трогают санкции. Более того, информированные люди молятся, чтобы их не отменили, потому что никакой конкуренции, никакого инвестпроцесса на открытом рынке быть не может. Разве можем мы бороться с западными, китайскими или японскими компаниями, которые кредитуются на совершенно иных условиях. Наконец, нас совершенно не беспокоит доступ России на глобальный финансовый рынок. Его и никогда не было. Что нас на самом деле волнует, так это когда в стране, наконец, появится проектное финансирование. В последнее время все чаще говорят о необходимости запуска инвестпроцесса. Но где компании возьмут на это деньги? На свои будут развиваться? Смешно. Мне неприятно, что дискуссии по поводу предложений Столыпинского клуба ведутся столь недобросовестным образом. Все говорят «они хотят запустить печатный станок». Но, позвольте, в программе ничего не сказано о неконтролируемой эмиссии денег. Но содержательного обсуждения нет. Банки пухнут от ликвидности и говорят «нам никто не приносит хороших проектов». Еще бы: при нынешних нормативах любая инвестиционная идея выглядит плохой. Вы напишите требование вернуть кредит через 15 секунд, ручей просящих совсем иссохнет.
Замначальника отдела по работе с клиентами малого и микробизнеса свердловского регионального филиала Россельхозбанка Светлана Каленская объясняет позицию финучреждений:
— Когда банки принимают решения о кредитовании того или иного предприятия, они смотрят на историю его борьбы с предыдущими кризисами, примерно оценивают запас прочности бизнеса и правдоподобность инициативы. Хотя мы, конечно, понимаем, что прошлый успех далеко не всегда гарантирует светлое будущее. Если говорить о наиболее перспективных отраслях российской экономики, я бы прежде всего отметила АПК. Его доля в экономике невелика, но растет этот сектор чрезвычайно быстро.
… но мы держимся
Нырнем вглубь — на микроуровень. Он куда более конкретен, здесь приходится делать меньше оговорок. Russia Small Business Index (оценивает деловую активность, показатель выше 50 пунктов говорит о ее росте, выводится по итогам опроса 4 тыс. компаний) от «Опоры России» и Промсвязьбанка по итогам первого квартала достиг 42,3 пункта. Вроде бы ничего отрадного: настроение предпринимателей продолжает ухудшаться. Но в конце 2015-го RSBI находился на уровне 38,2 (предприятия опрашиваются по четырем темам: продажи и прибыль, ситуация с кадрами, доступность финансирования, инвестиции).
— Если мы проанализируем, за счет чего вырос индекс, то увидим, что произошло это в основном благодаря росту объема продаж и выручки, — комментирует заместитель управляющего Уральским филиалом Промсвязьбанка Анна Позднякова. — Самый низкий индекс мы зафиксировали в сегменте инвестиций — 33,6 пункта (в конце 2015-го был 32,3). Это означает, что в ближайшее время серьезных проектов от малого и среднего бизнеса ждать не стоит. Мы спросили компании, каковы их основные мотивы не наращивать вложения. Три наиболее популярных ответа — нестабильная экономическая ситуация, отсутствие денег и падение спроса.
Условия неблагоприятны. Но мы отыскали ряд компаний, не согласных стагнировать вместе со всей экономикой и достаточно успешно развивающихся в кризис. Постараемся очень кратко представить истории, рассказанные ими самим.
«Очки для вас» (Екатеринбург). Компания, работающая на рынке 23 года. Бизнес-модель — локальное производство средств для зрения по лицензии Rodenstock, Uvex и Yonger. Поставки — в собственную розничную сеть (19 точек) и сторонние оптики. Наличие своих магазинов дает гарантию сбыта и позволяет планировать выпуск. Это менее рискованный путь по сравнению с созданием производства на голом месте. В 2015-м общий прирост выручки компании составил примерно 27% к 2014-му. Динамика по 2016-му — плюс 7%.
— Тренды, которые позволяют нам двигаться вперед — персонализация и разворот потребителей к отечественному производителю. Словосочетание Made in Russia перестало быть синоним плохого качества, — констатирует генеральный директор «Очки для вас» Михаил Фейгин. — Вместе с тем успехом мы обязаны некоторым управленческим решениям. Кризис — лучшее время выбрасывать камни и избавляться от балласта. Мы закрыли три магазина, уволили сотрудников, которые не могут, не хотят или не умеют работать. Одновременно мы занимаемся внедрением концепции бережливого производства, которая включает в себя стандартизацию всех процессов и стремление к постоянному совершенствованию. Причем если раньше все улучшения в компании инициировались сверху вниз, теперь мы привлекаем к этому весь коллектив. Периодически мы проводим собрания, на которых руководители отчитываются об улучшениях. Эффект удивительный: те, кому нечего рассказать, стали чувствовать себя очень неуютно и стараются хоть что-то да усовершенствовать.
Сибгеопроект (СГП, Тюмень). Компания основана в 2000 году, сфера деятельности — разработка программных продуктов по мониторингу недропользования. Удивительно, но в момент прошлого кризиса, когда выручка СГП упала со 170 до 90 млн рублей, фирма продолжила расширять штат, вложилась в расширение линейки продуктов и обучение персонала.
— Не так давно мы задумались, что позволило нам остаться на плаву шесть лет назад и позволяет выживать сейчас, — рассказывает первый заместитель гендиректора Сибгеопроекта Наталья Ложникова. — И поняли: секрет в том, что наше развитие совпало с карьерным ростом сотрудников нефтяных компаний. Те, с кем мы работали в начале 2000-х, в результате ротации превратились в больших начальников, но мы можем разговаривать с ними практически на равных и пользоваться их расположением. Еще один фактор, сыгравший немаловажную роль в нашем успехе, — господдержка. С 2008 года мы активно пользуемся разработанными в Тюменской области инструментами для компенсации затрат на покупку оборудования. Иначе конкурировать с иностранными компаниями не поучится.
Экоокна (Москва). Создана 14 лет назад, штат составляет 800 человек. Компания имеет 13 дилерских региональных представительств, 120 франчайзинговых офисов продаж. В день выпускает около тысячи оконных конструкций, по объемам входит в топ-15 российских производителей.
— Рынок светопрозрачных конструкций сегодня находится в стадии падения, — констатирует директор по развитию компании «Экоокна» Нина Филоненко. — В 2015-м он сократился на 21%, в 2016-м — «сожмется» еще на треть. Однако к 2019 — 2020 годам мы прогнозируем изменение тренда: начнется новая волна замены пластиковых окон.
Однако «Экоокна» по выручке в последние годы растут. Объяснений несколько. Первое — в 2014 году компания вложилась в алюминий. Спрос в пластике перманентно падал, плюс приходилось бороться с кустарями, которые в гаражах делали окна на станках стоимостью в тысячу долларов. Для алюминиевого производства нужны куда большие инвестиции и конструкторский отдел. «В 2015-м мы стали компанией № 1 по производству алюминиевых конструкций, — замечает Нина Филоненко. — Никто в России, кроме нас, не смог реализовать больше 200 тыс. кв. метров».
Вместе с тем в «Экоокнах» приняли сразу несколько смелых решений — сократили персонал на 20% (из-за сезонности), топ-менеджмент — наполовину. Мотивацию оставшихся управленцев завязали на прибыль (впервые в истории фирмы, ранее они работали на объем). Компания отказалась от поставщика, с которым работала десять лет (от Shuko ушли к Veka). Одновременно здесь внедрили нормы по затратам (долю ФОТ в выручке уменьшили с 26% до19%, материалов в ПВХ с 65% до 60%, в алюминии — с 78% до 72%).
— Кроме того, мы стали активно вкладываться в продвижение нашей торговой марки через участие в строительных выставках, организацию партнерских конференций, — продолжает Нина Филоненко. — Участие в выставках требует минимальных затрат, мы окупили его в несколько раз за счет привлечения новых клиентов. Вместе с тем мы вывели на рынок контрастные продуктовые предложения: дорогие двери, обогреваемое стекло, новые виды декорирования стекол. И последнее — мы изменили подход к сбыту, устанавливаем в торговых центрах электронных продавцов, предлагаем покупателям готовые решения, исходя из их потребностей, а не заставляем их мучительно выбирать тот или иной профиль, то или иное стекло. Условно — окна на дачу, окна в квартиру, окна в коттедж и т.д.
Ярослав Шиколев (Екатеринбург). Мы не случайно вместо названия компании употребили имя предпринимателя. Не так давно он руководил компанией Mirex, выпускавшей CD и флэшки. Но эти рынки стали совершенно бесперспективными, и Шиколеву пришлось искать новые ниши:
— Первым сектором, куда я пошел, стал общепит. Здесь все просто: еда — базовая потребность людей. И заведения со средним чеком до тысячи рублей всегда будут пользоваться спросом. Мы открыли два — семейный и пивной рестораны. Это стабильный, понятный бизнес. В отличие от второго направления, в которое я двинулся, — электронные ручные увеличители (по сути, лупы с возможностью установки световых фильтров), чрезвычайно узкая ниша. Сначала мы рассчитывали на сегмент «подарок бабушке/дедушке», но в итоге он оказался мертвым. Жизнь мы обнаружили в секторе гостендеров. Объем заказов — около 400 — 500 млн рублей в год. Правда, есть там и подводные камни — некоторые решения оказались запатентованными. Но проблемы решаемы. Наконец, третье направление — детские кружки робототехники и экспериментальной механики. Все началось с энтузиаста, которому нужно было 1,5 млн рублей. Теперь это сеть из четырех секций и летнего лагеря. Что нам помогло? Острый дефицит предложения и стойкое убеждение родителей, что на детях экономить нельзя.
Конец начала
— Я бы хотел разбить свое высказывание на несколько пусть не очень связанных, но, как мне кажется, важных тезисов. Первый — возможность монетарного регулирования экономики с предсказуемыми последствиями выглядит крайне сомнительной. Представьте не совсем здорового человека: то рука болит, то нога, что-то волос на голове маловато стало, энергии на все не хватает. И тут ему говорят: выпей таблетку — и все пройдет. Так не бывает. То же с экономикой. Нет никакого чудесного инструмента для моментального решения всех наших проблем, тем более мы не совсем понимаем, как этот станок запускать, кто будет регулировать эмиссию, какие риски при этом могут реализоваться.
Второй посыл — мы живем в ситуации неопределенности, и она будет длиться еще некоторое время. Потому, например, любые рассуждения о дне кризиса являются спекулятивными и не подтверждены фактами. Может случиться все что угодно. Как говорил Уинстон Черчилль, это может оказаться не концом и даже не началом конца, но концом начала.
Третий тезис — недавно в СМИ промелькнули данные: в России в 2015 году чистые активы домохозяйств приросли на 9%. Подобных темпов не продемонстрировала ни одна страна мира. Одновременно почти половина топ-менеджеров небольших успешных компаний готова уехать за рубеж. С одной стороны, наше благополучие растет, с другой — лучшие управленцы хотят покинуть страну. Очевидно: в России что-то идет не так.
И, наконец, последний тезис — нынешняя структура российской экономики недалеко ушла от времен Ивана III: у нас все идет от царя. Эти вертикальные финансовые потоки текут весьма непредсказуемо и рассматриваться как инструмент управления могут едва ли.
Подготовил Сергей Ермак
Ничего личного
— Виталий, как выглядит макроэкономический фон глазами банкира?
— Первое, на что банки смотрят в условиях кризиса, — просрочка. В целом по рынку на начало мая в сегменте корпоративного кредитования она составила 8,4% в рублях, в иностранной валюте — 2,67%. С начала 2016 года наметился тренд на стабилизацию уровня просроченной задолженности (в 2015-м прирост составил 3 п.п.). И это обнадеживает. Другой позитивный момент — просрочка по валютным кредитам сегодня гораздо ниже, чем в 2009-м. За шесть лет и банки, и клиенты стали более зрелыми. Компании осознали: если у тебя нет экспортных доходов, брать займы не в рублях слишком рискованно, даже несмотря на низкую ставку.
Второй макроэкономический фактор, важный для банков, — стоимость денег, которая на протяжении полутора лет постепенно снижалась. До конца года мы не ждем от ЦБ резких движений, вероятно, ключевая ставка в 2016 году будет на уровне 10 — 10,5%. Следовательно, ждать существенного удешевления корпоративных кредитов вряд ли стоит. Хотя в среднесрочной перспективе наши аналитики всерьез рассматривают возможность снижения стоимости заемного капитала в рублях до 6 — 7%.
Третий фактор — в нашей стране сильно упали доходы граждан, особенно в иностранной валюте. На данный момент средняя зарплата в России составляет примерно 450 долларов. Это существенно ниже, чем в странах Восточной Европы и Китае. Но девальвация, сделавшая нас беднее, одновременно повысила конкурентоспособность наших производств на глобальном рынке и стала катализатором для появления в экономике множества «зеленых ростков». Показательный пример — итальянский производитель бытовой техники Candy, который в 2015-м начал экспортировать продукцию с российского завода. Его конкурент Bosch-Siemens планировал увеличить вывоз товаров с предприятий, работающих на территории РФ, в два раза. IKEA заявила о намерениях до 2020 года инвестировать в нашу страну 2 млрд евро. Daimler планирует строительство завода по производству Mercedes-Benz в Подмосковье. Apple закупает стекло для часов у российской компании «Монокристалл».
— Средние компании нередко рассказывают о негативном опыте общения с банками: запредельных ставках, чрезвычайно низкой оценке залогов, а то и вовсе невозможности получить заем. Что учитывают финучреждения при принятии решения о кредитовании той или иной компании?
— Банки принимают во внимание множество параметров: сколько лет бизнесу и на какой он стадии развития; репутацию и опыт конечного собственника; отрасль, в которой работает компания (например, автодилеры сегодня — запретная зона; сложные отношения со строительным сектором); финпоказатели компании и группы; уровень реинвестирования прибыли; наличие у собственника других проектов; наличие активов в собственности; залоговое обеспечение.
На мой взгляд, наиболее эффективная модель сотрудничества заемщика и банка должна предполагать выстраивание партнерских отношений. Что она предполагает? Прежде всего информационную открытость компании и прозрачность ее отчетности. Крайне важно своевременно сообщать финучреждению о своих действиях, стратегии и потенциальных проблемах. Надо понимать, что время, когда клиент мог обо всем договориться с управляющим на месте, прошло. Банки провели масштабную работу по централизации функций, и теперь решения о выдаче кредитов или о тактике работы с проблемными активами принимаются в одной точке и по единым стандартам.
Один из значимых элементов партнерской модели — поручительство собственников. Оно как минимум означает, что владельцы бизнеса заинтересованы в его развитии.
Кроме того, нужно осознавать, что банк — это кредитор, а не инвестор. Это означает, что в кризис он не пойдет на уменьшение ставки, равно как и в «мирное» время не потребует делиться прибылью и не повысит ставку.
У нас есть несколько успешных кейсов реализации партнерской модели. Например, предприятию по производству молочных продуктов, работающему на уральском рынке более десяти лет, выдан инвесткредит объемом 90 млн рублей на 12 месяцев без залога. Региональный интернет-провайдер получил заем на 200 млн рублей на три года, заложив небольшие помещения технического назначения.
— А есть пример обратного кейса? Что случается, когда партнерская модель перестает работать?
— Есть. Он не связан с нами, но показателен. Не так давно ЦБ обратился в один банк с просьбой переоценить залог достаточно известного и успешного промпредприятия. Финучреждение подчинилось и в свою очередь попросило клиента добавить обеспечение или сократить лимит. Компания ответила отказом, несмотря на наличие необремененных активов. Тогда банк предложил погасить кредит полностью. Руководство предприятия обиделось и заявило, что сможет рефинансироваться в любом другом банке. Пока рассматривались документы на новый заем, возникла просрочка по старому, информация об этом попала в бюро кредитных историй, и банки лимиты для этой компании закрыли. Спасло предприятие то, что у собственников были средства, которыми они расплатились по кредитам. В противном случае история закончилась бы очень печально.
Подготовил Сергей Ермак
Стратегия без вариантов
— Сергей Иванович, как вести себя компаниям в текущих условиях, чтобы выжить? Как выстраивать работу, что делать — продолжать сокращение персонала, искать новые ниши или оптимизировать внутренние процессы?
— Характеристика актуальной ситуации в российской экономике такова: в «старых», традиционных, освоенных отраслях большинство игроков делают то же, что и остальные. Это фатально для бизнеса, ведет к снижению рентабельности и потере доли рынка. Поэтому первое, что необходимо, — работать над контрастностью предложения. Деятельность по модернизации ассортимента и внедрению новых разработок должна стать головной болью первого лица компании. Разнообразие должна быть не только товарным, но и стоимостным (находиться в одном ценовом сегменте вы можете, только если производите предметы роскоши).
Второе, что нужно делать, — работать над качеством клиентской базы. Потребителя надо знать в лицо, осознавать его запросы и возможность увеличения комплексности поставок, четко понимать, какой тип покупателей приносит вам наибольшую прибыль. Третий момент — необходимо снижать критическую зависимость от одного поставщика, находя альтернативных контрагентов.
И главное — нужно обязательно ставить цели: без этого бизнес уподобится лодке без средств управления в шторм. Мы исходим из того, что цикл стратегического управления — одна неделя. Раз в семь дней вся топ-команда собирается на 45 — 60-минутное совещание, на котором анализирует прогресс достижения целей, ставит и корректирует задачи, устраняет барьеры. В таком режиме мы точно будем продвигаться в нужном направлении, вовремя отлавливать и устранять разрывы в деятельности.
— Задам крамольный вопрос: нужна ли вообще компаниям стратегия в условиях мизерного горизонта планирования? Выступая недавно на Питерском экономическом форуме глава Alibaba Джек Ма заявил: выжить в Китае нам помогло отсутствие денег и плана.
— Допустим, у вас нет стратегии и вы не имеете четкого представления о том, что строите, что и кому продаете, какой предстанет организация через пять-десять лет. Это уничтожает фундамент стратегической мотивации ключевого персонала (основного актива предприятия), — ясную картину будущего. Люди работают в компании до той поры, пока им нравится перспектива оставаться в ней, пока они понимают, кем могут стать через год, пять, десять лет.
— Сегодня средние фирмы сталкиваются с массой альтернатив: госзаказ или открытый рынок, экспорт или внутренний потребитель, инновации или традиционное производство, сбережения или инвестиции. Есть ли четкий ответ: что выбрать?
— Есть. Для блага любого бизнеса лучше навсегда забыть вариант «или-или». Нам нужен и госзаказ, и возможности свободного открытого рынка. И традиционные проверенные технологии, и грамотное встраивание инноваций в производство. И развитие имеющихся постоянных клиентов, и поиск новых потребительских групп.
Подготовил Сергей Ермак
За облака
— Как изменился спрос на телеком- и ИТ-услуги со стороны средних компаний?
— Хочу обратить внимание на два тренда. Первый — растет доверие к публичным облакам (SaaS). Компании стали чаще выносить в них различные функции и процессы. Я думаю, кризис сыграл здесь не последнюю роль: облака с моделью оплаты только за используемые ресурсы — менее рискованный путь, чем создание решения на собственной инфраструктуре. А в свете девальвации рубля — еще и гораздо более выгодный.
Вторая тенденция — конвергенция. Бизнесу все чаще нужны комплексные решения, так как это совершенно новый уровень автоматизации работы и анализа процессов. В связи с этим среди наших клиентов растет популярность интеграции мобильной и офисной связи (FMC), а также объединения виртуальных АТС с другими бизнес-приложениями, например, CRM.
— Есть ли конкретные кейсы по увеличению эффективности работы и получения выгоды от внедрения облаков и других телеком-услуг?
— Кейсов множество. Яркий пример снижения затрат: банк с федеральной сетью филиалов экономит сотни тысяч рублей в месяц благодаря бесплатной внутренней связи, которую предоставляет виртуальная АТС. Помимо непосредственно расходов на звонки, финучреждение сократило издержки на обслуживание системы. Вместе с тем банк почти на 30% увеличил эффективность работы с входящими заявками при снижении операционных издержек колл-центра на 20% (раньше доля бросивших трубку из-за долгого ожидания ответа оператора в пиковые часы достигала 70 — 80%, теперь потеря звонков сведена практически к нулю).
Еще пример — тренинговая компания, которая увеличила конверсию заявок в продажи до 98% за счет равномерного распределения звонковой нагрузки между сотрудниками.
Подготовил Сергей Ермак
О пользе умения слышать
Цифровизация — определяющее слово с точки зрения развития современного бизнеса. Сегодня практически все компании представлены в интернете, многие общаются со своими клиентами посредством мобильных приложений (например, Starbucks за счет этого увеличила свои продажи вдвое). Предприятия переводят процессы в облака, все чаще внедряют решения по виртуализации, политики BYOD и т.д.
Пока мы не видим никаких предпосылок к изменению тренда. На мировых площадках все больше и глубже обсуждают промышленные сети, интернет-технологии, индустрию 4.0. Это одновременно и главная возможность, и главный вызов следующего десятилетия.
Отторжение инноваций может иметь фатальные последствия. История уже знает подобные примеры. Вспомните компанию Kodak, топ-менеджеры которой усомнились в перспективности предложенной их же сотрудниками технологии цифрового фото. Они самоуверенно полагали, что еще долго смогут существовать за счет монопольного положения на рынке пленки.
Отсюда вытекает один очень, с моей точки зрения, важный вывод — компаниям необходимо прислушиваться к тому, что говорят вокруг — клиенты, сотрудники, конкуренты, партнеры. Обратная связь еще никому не повредила. Более того, иногда благодаря конструктивному диалогу и умению слышать рождаются уникальные идеи.
Например, на одной из встреч с клиентами банка родилась идея создания продукта, позволяющего контрагентам обмениваться счетами-фактурами и предоставлять отчетность в ФНС и Пенсионный фонд.
В дальнейшем она получила свое развитие: появилась возможность обмениваться с корпоративными клиентами документами, необходимыми для получения кредита. С середины 2015 года этот проект был запущен, и сегодня Сбербанк заключает договоры без использования бумаги и собственноручной подписи руководителя предприятия. Следующий шаг — договоры залогов и поручительства.
Сбербанк вступил в цифровую эру и в сегменте физлиц. Сегодня более 50% услуг гражданам оказывается дистанционно.
Будущее наступает быстрее, чем может показаться. То, о чем мы сегодня только начинаем говорить, уже завтра превратится в продукт.
Подготовил Сергей Ермак
Новое дао связи
— Традиционная телефония без переадресации и голосового меню, отсутствие интеграции фиксированной и сотовой связи, громоздкие сервера, стоящие в специально отведенных комнатах, — все это постепенно превращается в атавизм и становится уделом олдскульных компаний, неприемлющих ничего нового и готовых мириться с высокими издержками. Телеком-операторы уже давно разработали решения, позволяющие повышать гибкость бизнеса и экономить на ИКТ-инфраструктуре.
Одно из них — виртуальная АТС. Преимуществ по сравнению с традиционной телефонией масса. Это и единый многоканальный номер 8-800, и короткая нумерация внутри сети, и голосовое меню, и переадресация звонков, и разработка сценариев обработки вызовов, и запись разговоров, наконец, легкий мониторинг эффективности работы персонала. Внутренняя сеть легко масштабируется и предполагает подключение любых устройств. Звонки между сотрудниками становятся бесплатными — не важно, где они в данный момент находятся. По нашему опыту, это позволяет снизить операционные затраты на связь вдвое, а то и втрое.
Еще одно преимущество виртуальной АТС — легкая настройка. Как было раньше: компании платили до 200 тыс. рублей за громоздкую сложную систему, а установив ее, попадали в «рабство» к оператору, потому что только он умел ее настроить. Сейчас любые изменения клиент может внести через простой интерфейс.
Другое знаковое телеком-решение — виртуальные центры обработки и хранения данных (ЦОД). Они полностью освобождают бизнес от капзатрат на «железо» и переводят процессы в облако (по сути, компания арендует необходимые мощности у оператора).
Последние годы бурно обсуждался вопрос безопасности облаков. Вендоры и телеком-компании проделали огромную работу по обеспечению защиты обрабатываемых данных. И я уверен, что сегодня виртуальные ЦОДы надежнее, чем собственная ИТ-инфраструктура большинства средних предприятий. Главное, что дают облака, — гибкость. В любой момент компания может нарастить или сократить арендуемые мощности, и соответственно, регулировать расходы на ИТ-инфраструктуру.
На мой взгляд, возможности, которыми сегодня располагают телекоммуникационные компании, серьезно обогнали реальные потребности среднего бизнеса. Потому я бы хотел призвать предприятия не мучиться и не придумывать очередной велосипед. Я уверен, что решение, которое вам нужно, уже есть в линейке операторов.
Подготовил Сергей Ермак
Попасть в сети
— Противоположностью успеха является отнюдь не провал или поражение, но заурядность. Чем более высокого результата вы хотите добиться, тем более серьезные риски вынуждены на себя брать. И в конце вас может ждать оглушительный провал. Но это лучше, чем быть середняком.
Суть стратегического парадокса состоит в том, что мы принимаем решения одновременно и в пространстве успеха, и в пространстве поражения. Отделить одно от другого мы не можем. И здесь мы сталкиваемся с ключевым условием формулировки долгосрочных целей и задач — неопределенностью.
Стратег должен видеть будущее на 10 — 15 лет вперед. Но мне часто приходится слышать, как мы можем нарисовать эту картину, если не знаем, что будет через год. И, мол, зачем тогда вообще что-то делать. На мой взгляд, это неправильный вывод. Если риски возрастают и мир становится волатильным, требуются гораздо более развитые навыки работы с будущим, взаимодействие с ним становится ключевым элементом стратегического процесса.
Что становится принципиально важным? Первое — непрерывная адаптация принятого решения к текущей реальности. Второе — системное мышление. В общем виде оно предполагает четыре навыка: стратегическое моделирование будущего, интеграцию временной перспективы, формирование стратегического контекста, стратегические эксперименты и исследования.
Я остановлюсь лишь на одном аспекте — интеграции временной перспективы, то есть умения связать видение будущего с настоящими действиями. Это классический конфликт между тактикой и стратегией, краткосрочными и долгосрочными целями. Но нужен четкий механизм увязки этих элементов.
Говоря о дальних горизонтах, мы безусловно делаем большое количество допущений и предположений. О прогнозировании здесь речи не идет. И я попробую обрисовать картину будущего. Уже сегодня понятно, что центральный тренд следующих десятилетий — переход от индустрии к экономике знаний. Если очень кратко, речь идет об эффекте конвергенции нано-, био-, информационных и когнитивных технологий. И здесь я вижу два магистральных направления — изучение работы человеческих клеток и четвертая промышленная революция, строящаяся на интернете вещей, 3D-печати и искусственном интеллекте. Эта революция, очевидно, приведет к формированию глобальных технологических платформ, координирующих взаимодействие большого количества процессов, устройств и людей на огромной территории. Примеры формирования подобных платформ уже есть — это Facebook и Uber. То есть непосредственно производство будет локализоваться, а управление цепочками и процессами — централизоваться.
Также одним из ключевых направлений экономики знаний, вероятно, станет космос. Эффекты от его освоения мы пока даже предсказать не можем. Если ученые найдут новый вид ракетного топлива (а ищут они его очень интенсивно), это может кардинальным образом изменить отрасль энергетики. На нее может оказать серьезное влияние и появление технологий добычи гидрата метана. Это вещество лежит на дне океана и его запасы практически не ограничены. Одно но: при подъеме с глубины оно взрывается (в 2018 году японцы обещают найти решение проблемы).
При этом надо четко понимать, что технологии сегодня развиваются значительно быстрее социальных институтов. И на горизонте 10 — 15 лет этот разрыв будет только увеличиваться.
Что нас ждет на пути перехода от индустриальной экономики к экономике знаний? Первое — глобальное перераспределение богатства. Второе — трансформация финансовой системы. Причем оба этих фактора основаны не столько на экономике и конкуренции, сколько на геополитике.
Третье — изменение сущности денег. Оно уже началось. Blockchain, криптовалюты — сигналы, говорящие о том, что природа обменных инструментов не останется прежней.
К чему мы в итоге придем? Опять-таки я вижу три последствия. Первое — глобальная координация локального производства товаров и услуг. Второе — эффект масштаба в сфере интеллекта. Под этой формулировкой я подразумеваю способность соединять интеллект большого числа людей. И третья составляющая — сетевая реальность. Речь идет о том, что мир становится связанным и уровень взаимодействия растет очень быстро.
И отсюда совершенно явны стратегические вызовы для любой компании: реализация сетевой модели бизнеса, повышение эффективности коллективных мыслительных процессов, а также рост пластичности и адаптивности.
Подготовил Сергей Ермак