Почему звёздные команды не могут добиться успеха

Почему звёздные команды не могут добиться успеха

Источник перевод для mixstuff – Сева Бардин

Перед тем, как вернуться к научной работе и получить докторскую степень, Ангус Хилдрет около десяти лет занимался менеджментом и консультированием в корпоративном мире. «В самом начале карьеры мне приходилось общаться с очень влиятельными людьми, каждый из которых руководил отделом в компании, стоящей много миллиардов долларов», — говорит он. Он наблюдал за тем, как эти люди собирались вместе и планировали будущее компании, в которой работали порядка 150 000 человек.

«Тогда я по наивности полагал, что если собрать самых способных, самых эффективных специалистов, которые каждый день принимают важные для успеха компании решения – если собрать их в одной комнате, то результат должен быть потрясающим. И как же я был удивлён тем, насколько сложно этим людям давались решения».

Они скандалили, утаивали друг от друга информацию, отвлекались на посторонние темы. Хилдрет был настолько поражён, что решил вплотную заняться изучением этой темы и недавно опубликовал в научном журнале Journal of Personality and Social Psychology статью о том, почему команда из нескольких очень плодотворных и компетентных личностей становится на самом деле менее эффективной. Примеров очень много в самых разных сферах – от бизнеса и спорта до жюри присяжных.

Команда, состоящая только из звёзд, может никогда не добиться успеха

Схожее исследование не так давно проводил Борис Гройсберг и его коллеги. Они изучали работу команд, работавших над инвестиционными проектами. Эффективность их работы оценивали клиенты. Оказалось, что лучше всего справлялись те команды, состоявшие только на 65 процентов из «звёзд аналитики» (то есть из специалистов, входящих в топ по версии профессионального журнала Institutional Investor). Если «звёзд» было больше, то результат оказывался заметно хуже.

Другое исследование, проведённое Родериком Сваабом и его коллегами, показало, что люди склонны считать самыми перспективными те спортивные команды, где наибольшее число топовых игроков. Однако после изучения результатов десятков баскетбольных и футбольных команд выяснилось, что наилучшего результата как правило добиваются команды, в составе которых примерно 70 процентов звёзд (игравших за элитные клубы или в высшей лиге). Если звёзд больше, то на результат это влияет негативным образом.

Линдред Грир и его коллеги изучали работу команд из голландской финансовой компании. Они обнаружили: чем большей властью обладают члены команды в организации, тем хуже у них получалось принимать совместные решения. В процессе обсуждения часто возникали конфликты по поводу того, кто именно должен выполнять ту или иную задачу. Власть действует не так разрушительно, когда внутри группы есть согласие относительно того, кто и насколько контролирует ситуацию в её пределах.

Хилдрет и его коллеги надеялись выяснить, что произойдёт, если попытаться манипулировать властью каждого из членов группы, достигших больших карьерных высот, распределив между ними роли определённым образом. Кроме того, они намеревались изучить механизмы конфликтов, мешающих работе звёздных команд.

В ходе первого эксперимента участников-студентов разделили на пары, и попросили выполнить определённое задание. В некоторых парах один из студентов по условиям должен был принимать все решения, а другой – их выполнять. Студентам сказали, что роли были распределены на основании заполненных перед началом эксперимента анкет, но на самом деле это было сделано случайно.

После этого пары были расформированы и созданы креативные команды из трёх человек. Команды целиком состояли либо из тех, кто руководил процессом в первом эксперименте, либо из тех, кто подчинялся. Кроме того, были и команды, состоявшие из студентов, которым не распределяли роли в первом эксперименте.

Создание новых команд записывалось на видео, которые позже изучались с целью оценить работу каждой команды по нескольким критериям: конфликт, связанный со статусом в группе; конфликт, связанный с выполнением задания; готовность делиться информацией; степень сосредоточенности на выполнении задачи.

Наименее производительными оказались группы, состоявшие из студентов, руководивших процессом в первом эксперименте, хотя тогда, в большинстве случаев, их руководящая роль привела к повышению эффективности. Причиной неудачи этих групп был конфликт по поводу статуса, нежелание делиться информацией, и тенденция постоянно отвлекаться от сути задачи.

Другими словами, люди, вкусившие власти, тратили большую часть времени на то, чтобы подчинить других своей воле, а не на то, чтобы делать дело.

В ходе ещё одного эксперимента руководители организации были объединены в группы по три-четыре человека, чтобы решить, стоит ли принять на работу гипотетического финансового директора. Четверо самых влиятельных руководителя работали вместе, затем группа из трёх несколько менее влиятельных и так далее.  Чем более высокопоставленными были члены группы, тем более дельными и профессиональными были их аргументы. И тем меньше у них было шансов достичь согласия. Опять же, эти команды оказывались в тупике из-за конфликта статусов, нежелания делиться информацией и неспособности сосредоточиться исключительно на задаче, плюс больше разногласий по поводу самой задачи.

Согласованность важнее всего?

Заключительный эксперимент напоминал первый, с той только разницей, что на этот раз студенты должны были выполнить три креативные задачи, а затем ещё одну, требующую упорства. Две креативные задачи не требовали согласованности действий – студенты индивидуально записывали варианты использования картонной коробки и кирпича. Третья задача для команд заключалась в том, чтобы выбрать из составленных списков наиболее креативный способ использования картонной коробки. И, наконец, четвёртое испытание – решить четыре анаграммы, последние две из которых не имели решения. Время, которое было потрачено на выполнение заданий, фиксировалось.

При выполнении задачи, не требующей согласованности, предыдущие руководящие роли никак не влияли на качество идей, и даже вели к генерированию большего их количества. При решении анаграмм руководители проявляли больше упорства. А вот в ходе выполнении задач, требующих тесного сотрудничества, группы, состоящие из «руководителей», производили меньше креативных идей, чем группы, не вкусившие власти.

Индивидуальные способности и компетентность не имеет значения в команде, если каждый тянет одеяло на себя.

Свааб и его коллеги обнаружили аналогичную тенденцию в согласованности действий атлетов. Если в баскетбольной или футбольной команде собирается слишком много звёзд, то им сложнее добиться хороших результатов.