Мифы менеджмента, которые сразу лучше развеять (и чем раньше, тем лучше!)

Мифы менеджмента, которые сразу лучше развеять (и чем раньше, тем лучше!)

Прежде чем говорить о различных методах и приемах, которые помогают более результативно решать управленческие задачи (да и не только управленческие, а в принципе любые), стоит обозначить всевозможные ошибки, мифы и заблуждения, которые порождают ошибочные стратегии управления.

Ведь как говорил Питер Друкер, «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно».

Для удобства мифы объединены в три группы: мифы о сотруднике, мифы о руководителе и мифы об управляющей и управляемых системах в целом.

Мифы о сотруднике

1. Сотрудники должны подбираться по психологическим качествам, соответственно, нужно пользоваться психологическими тестами.

Большинство рядовых профессий может быть освоено вне зависимости от психотипа. Вместо психологических тестов целесообразнее во время испытания при приеме на работу давать соискателю задачи аналогичные или близкие к тем, которые будут возникать у него на рабочем месте.

2. Каждый сотрудник должен болеть за компанию.

Яростная приверженность часто является признаком тоталитарной религиозной организации, и в ней нет необходимости в обычной организации. Кроме того, одна крайность в критической ситуации легко сменяет другую.

В обычной организации достаточно того, чтобы сотрудников устраивала заработная плата и условия работы, при условии, что сотрудники выдают нужный результат.

3. Каждый сотрудник должен предлагать идеи.

Примерно 10 % людей из случайной выборки могут получать приличные решения творческих задач средней сложности, базируясь на своих природных способностях. Остальные 90% либо прямо отказываются решать, либо долго обосновывают, почему они не будут решать, либо предлагают сверхслабые решения — «лишь бы отделаться»[…]. Естественно, в конкретном случае соотношение может быть и другим: 86 % и 14 %; 92 % и 8 %,— я говорю о порядке [Викентьев И.Л. Технология Креатива № 1: Естественные/природные креативные способности].

Полученные данные говорят о том, что подавляющее большинство людей не могут и не хотят генерировать идеи. Таким образом, требуя от рядовых сотрудников новых идей, вы только повышаете нервозность персонала, взамен получая в лучшем случае полуочевидные идеи, в худшем — вымученную банальщину.

Да, вы должны быть открыты к идеям сотрудников, вы должны их поощрять, НО НИКАК НЕ ТРЕБОВАТЬ!

4. Нам не важно, каким способом работник будет давать результат.

Это значит только одно — вы не контролируете процесс, т.е. не знаете, что способствует результату, что мешает, но самое главное, вы не можете передавать технологию от одного сотрудника к другому, если уйдет успешный специалист, то вы не сможете получать результат до тех пор, пока не найдете сотрудника с аналогичной квалификацией, который захочет работать в вашей компании за предложенную зарплату и на устраивающих вас условиях. А это, согласитесь, может занять значительное время. Между тем в том же Макдональдсе можно заменить полностью весь ресторан, и результат не сильно пострадает благодаря тому, что все производственные процедуры прописаны до мелочей. Таким образом руководство точно знает, каким образом исполнитель будет получать нужный результат.

5. Результат зависит от того, как работает «соображалка» сотрудника. Это от природы.

«При хорошем методе и не очень талантливый человек может сделать много. А при плохом методе и гениальный человек будет работать впустую»[…]. [Павлов И.П. Лекции по физиологии 1912-1913 годов / Полное собрание сочинений. Том 5. М. : Издательство Академии Наук СССР, 1952. С. 26.]

Как видим из представленного отрывка, хорошая технология поможет в случае, если сотрудник не обладает нужной «соображалкой», но готов честно работать по технологии.

6. Сотрудник должен постоянно развиваться.

Сотрудник должен приносить прибыль, чтобы он это мог делать, он должен освоить результативную технологию, разработанную под данную должность, и действовать согласно стандартам.

Со временем технология меняется и сотруднику приходится переучиваться. Ждать, что рядовой сотрудник сам будет стремиться узнавать новое о профессии, сам будет предлагать идеи, мягко скажем, наивно. А делать на это ставку как на фактор конкурентоспособности — вообще убийственно для бизнеса.

Мифы о руководителе

7. Хороший руководитель может зажечь любого сотрудника.

Времена инквизиции давно прошли, поэтому не надо никого жечь. Просто дайте сотруднику четкую инструкцию-мануал и обеспечьте достойное вознаграждение, желательно чуть выше среднего по рынку. Если это не помогает, меняйте сотрудника.

8. Главное качество руководителя — харизматичность!

Как писал Игорь Леонардович Викентьев, харизма — это подростковая болезнь бизнеса.

Стратегическое планирование, настройка бизнес-процессов — все это требует серьезных знаний, умений и навыков. Некоторых руководителей пугает объем необходимых знаний, и часто это пытаются использовать всевозможные тренеры, которые обещают за один тренинг поставить навыки лидерства и харизмы.

Тут идет прямой посыл: нужно собрать всех, басом прокричать на всю аудиторию боевые призывы, потрясти воздетыми вверх кулаками, затем надеть рабочую одежду, проехать на погрузчике, постоять рядом с токарем или сталеваром — и все будет хорошо. Люди сами поймут, что нужно делать, сами захотят работать, а новые идеи, одна лучше другой, посыплются, как из рога изобилия, от всех сотрудников, начиная от руководителей, заканчивая уборщицами и вахтерами.

Увы, зажигательные речи и прочие вдохновляющие мероприятия имеют существенные ограничения как по времени, так и по ситуации, то есть действовать будут ох как не всегда и далеко не везде и уж тем более не смогут заменить работу по настройке управленческих механизмов.

9. Главное — это сплоченная команда и коллективная мотивация.

Азбука консалтинга гласит: «область постановки задач» (то есть как они формулируются) достаточно часто не совпадает с «областью их действительного решения» (то есть что случилось на самом деле). Например, желание «поднять командный дух», «сплотить коллектив», «ввести мотивацию от результатов всей компании» и т.п. — это нередко борьба со следствиями, а не с причинами[…]. [Алевтина Кавтрева, Сергей Сычев, TRIZ-RI Group. Изгнание командного духа].

Пример. Еще в 30-е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю», — объясняли свое поведение машинисты[…]. [Викентьев И.Л.Электронный словарь тренера и консультанта].

Из приведенных выше отрывков можно сделать следующие выводы:

1. Слишком часто призывы к сплочению — это индикатор управленческих проблем.
2. Сплочение коллектива не гарантирует успешной работы. К тому же, часто коллектив сплачивается не в стремлении к производственному результату, а против руководства.
3. Перед тем как заниматься сплочением, стоит попытаться навести порядок в сфере бизнес-процессов: прописать стандарты, разграничить зоны ответственности, прояснить материальную мотивацию. Возможно, после этого вопрос со сплочением не будет настолько актуальным.

Мифы об управляющей и управляемой системах

10. Стандарты — это прошлый век, сегодня ценится креативность, спонтанность, личное участие каждого сотрудника.

«Иногда говорят:  “Может быть, не стоит устанавливать заданий, оценок. эталонов?”. “Любой план. — скажет порой озадаченный бездельниками руководитель,  — это потолок, а его отсутствие — безграничные возможности. Если человек хочет заработать больше, то зачем ему эталоны?”

На самом деле, у руководителя нет выбора  — устанавливать или не устанавливать оценки и планы. Эталон — это как имидж. Следит человек за собой или нет — имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело — кто их и кому устанавливал.  Сотр удники руководителю или руководитель сотруднику»[...]. [Сергей Сычев и Алевтина Кавтрева. Планки, эталоны, задания. Может быть, их не устанавливать?]

11. Компания должна создать комфортные условия для сотрудников, и тогда они все сделают для компании.

Для эффективного выполнения своей функции компания должна создать технологию работы, рассчитанную на СРЕДНЕГО! исполнителя. Повышение комфорта выше необходимого мотивирует исполнителя только первое время, в дальнейшем это воспринимается как должное.

12. Компания должна стремиться дать сотруднику самореализоваться.

Есть люди, которые могут реализоваться в конкретной компании, есть те. кто не может, главная задача коммерческой организации— это получение максимальной прибыли в долгосрочной перспективе, и сотрудник ценен до тех пор, пока он способствует главной цели организации.

13. Стандарты превращают людей в роботов.

Стандарты — это самый короткий путь к результату, выработанный на основе опыта лучших специалистов. Ленивый сотрудник, благодаря стандартам, не сведет процесс выполнения до своего маргинального уровня, инициативный сотрудник, используя уже готовый шаблон, избежит потери времени на изобретение велосипеда, а сэкономленное время сможет потратить на усовершенствование предложенных технологий.

14. Коучинг — лучший способ современного управления.

Если вы на каком-нибудь известном, входящем в топ-10 кулинарном форуме зададите вопрос типа: «Мои коржи выходят сухими, что делать?», — я уверен, вы получите десятки рекомендаций, некоторые из них действительно окажутся полезными вам.

На портале ТRЕКО.RU, который в свое время был самым популярным порталом по теме тренинга и консалтинга в СНГ (несколько тысяч посещений в сутки), несколько лет висело объявление с просьбой привести примеры решений бизнес-задач с помощью НЛП, гештальт-подхода, опенспейс и, конечно же, КОУЧИНГА. Учитывая посещаемость портала, то, что публикация будет абсолютно бесплатная, возможно, даже на главной страницей обязательным указанием сайта и прочих контактных данных автора, такая рекламная возможность не могла не заинтересовать экспертов, работающих в данных направлениях, но, увы, ни одного примера прислано не было. Как вы думаете, почему?

Ответ можно посмотреть на ютуб-канале VIKENT.RU — портал И. Л. Викентьева: Творчество, Креатив, ТРИЗ в видеофайле под названием «КОУЧИНГ и КОУЧИ».

Из книги Бондаренко Д.А. «22 приема оптимизации бизнес-процессов»  с алгоритмами применения, более 100! живых примеров из лучших практик, а так же 55 задачи на отработку материала.

© Д.А. Бондаренко, 2019 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора