Истории предпринимательства

Альмира Каримова, директор Тюменского фанерного завода (выручка в 2015 году — 1,95 млрд рублей, прирост к 2014-му — 28%)

— Я работаю на этом заводе больше 40 лет, возглавила его в 1991-м. На тот момент предприятие было планово-убыточным и находилось в плачевном состоянии. Нам удалось буквально за пару месяцев вывести его в плюс. Главной задачей тогда стала наладка производства (проблем со спросом из-за дефицита товаров не было). Мы реформировали систему организации труда, технологическую составляющую, отремонтировали оборудование. В середине 2000-х завод из центра города начал переезд в район Лесобазы. Встал вопрос: монтировать старые станки или закупать новые. Поддержка правительства области (компенсация 2/3 ставки по кредиту, компенсация лизинговых платежей, льгота по налогу на имущество) помогла пойти по второму пути. В 2009-м мы запустили первую очередь завода, в 2013-м — вторую. За последние шесть лет мы нарастили выпуск фанеры с 5 до примерно 80 тыс. кубов. А еще за это время нам удалось отучить всех работников говорить «у нас не получится».

Ключевое направление для нас — экспорт: мы вывозим больше 80% продукции (были периоды, когда показатель доходил до 92 — 95%), работаем в 37 странах. Ключевые рынки — США (22% отгрузки), Германия (12 — 13%) и другие страны Европы. Это позволило нам минимизировать риски нестабильного спроса внутри страны. Еще одним аргументом (и немаловажным) в пользу выхода за границу стали валютные кредиты.

Нашей тактикой стала отгрузка небольшого объема в как можно большее число стран. В рекламе и участии в выставках мы особого смысла не видели. Как только ты реально появляешься на рынке, тебя замечают, начинают интересоваться продукцией. Иностранцы — лучший стимул повышать качество. Они очень требовательны (особенно, когда видят, что в России есть хорошее производство). Мы каждого партнера пытаемся привезти на завод, спросить, что ему нравится, что можно исправить.

Андрей Шпильман, генеральный директор ООО «СибГеоПроект» (разработка и внедрение информационных и геоинформационных систем для различных сфер экономики; в заказчиках — Минприроды РФ, правительства Тюменской области и Югры, ВНИГНИ, Газпром, Роснефть, ЛУКойл, Русснефть, АЛРОСА, Ямал СПГ, «Новатэк НТЦ» и другие)

— Влияние на нас оказывает не столько сокращение ИТ-бюджетов, сколько выжидательные настроения заказчиков. ВИНК и госструктуры пытаются понять, что будет дальше. Проекты не вычеркиваются из бизнес-планов, но их сроки переносятся, тендеры притормаживаются. Приходится залезать в кредиты, что, конечно, крайне невыгодно. К тому же в последние годы мы наблюдаем стремление властей повысить налоговое бремя. В итоге на развитие почти ничего не остается. Один из инструментов, который нас выручает, — компенсация из регионального бюджета затрат на лизинг оборудования. Надо признать, в Тюменской области процесс поддержки малых и средних компаний отлажен очень неплохо.

За счет чего компании на протяжении 15 лет удается оставаться на плаву? Есть несколько принципов. Первый — фокус: компания выбрала довольно узкую нишу управления недропользованием и по большому счету до сих пор в ней и развивается. Второй — формирование «пятой колонны» менеджеров: они рано или поздно меняют место работы и уже в новой компании предлагают внедрить наши решения. Третий — принцип Парето: мы все время находимся в поиске решений и ниш, которые при относительно небольших издержках дадут нам максимальную прибыль.

Анатолий Боков, Сонда Технолоджи

— Мы 25 лет занимаемся разработкой систем идентификации по отпечаткам пальцев, являемся портфельной компанией РВК. Дважды мы были почти банкротом, но выжили и в последний год вышли на траекторию устойчивого развития. Что нам помогло? Первое — уникальная технология. По результатам тестов, проводимых Национальным институтом стандартов США, по комплексному показателю (точность идентификации и время поиска по базе данных) мы вошли в пятерку мировых лидеров и стоим рядом с такими гигантами, как NEC, Safran, 3М. Хотя у нас штат ученых состоит из трех человек.

Уникальная технология позволила получить два контракта с американскими компаниями, а также отодвинуть российских конкурентов и вернуться в МВД России. В этом году мы реализовали с ведомством проект по внедрению информационной системы объемом 80 млн дактилокарт.

Второй момент — поиск перспективных ниш для гражданской продукции (пропускных систем).

До кризиса мы делали ставку на школы, но в тяжелые времена продажи в этом секторе резко упали. Мы нашли нового потребителя — Минобороны и в прошлом году реализовали крупный проект по выдаче обедов в столовых. Кроме того, ищем компании, которые даже в кризис озабочены своей безопасностью. Пример — Учалинский ГОК.

Третий момент — привлечение инвестиций. Даже когда тяжело, мы создаем новые продукты и пытаемся найти под них деньги (работаем со Сколково, РВК и другими фондами). Один из наших перспективных проектов — оплата покупок пальцем. Второй — генетическое консультирование по отпечаткам пальцев и ладоней.

Михаил Васильев, Управляющая компания индустриального парка «ПРО-БИЗНЕС-ПАРК»

— Сегодня в стране существуют две группы парков — создаваемые сверху (государственные) и снизу (частные). Если мы посмотрим на суммарные показатели, то увидим, что всего насчитывается 146 парков, 71 из них государственный, 75 — частные. Вроде бы цифры сопоставимые. Но среди государственных работают только 40 объектов, а среди частных — 60.

«Про-бизнес-парк» — объект, расположенный на юге Екатеринбурга, общая площадь — 174 га. Зарегистрировано 34 резидента (занято 80% площади). Специализации нет. Я бы отметил две составляющие, которые позволили нам достичь этих показателей. Первая — мы являемся greenfield-проектом. Это позволяет быть максимально гибким, подстраиваться под нужды резидентов. Безусловно, точки невозврата, связанные с инженерными сетями, есть, но их не так много, как в brownfield. Вторая — мы развивались независимо, без оглядки на какие-либо институты. По сути, мы отстраивались только от рынка и пытались честно удовлетворять потребности малого и среднего бизнеса.

Александр Глубоковских, руководитель обособленного подразделения СКБ Контур в Тюмени и представительства в Сургуте (выручка СКБ Контур в 2015 году — 6,87 млрд рублей, прирост к 2014-му — 38,2%)

— В начале 2000-х СКБ Контур был монопродуктовой компанией: почти всю выручку приносило решение по сдаче бухгалтерской отчетности. Много лет нам удавалось динамично расти, но в 2009-м этот рынок стабилизировался, развитие фирмы приостановилось. Стало ясно, что без диверсификации портфеля не обойтись. Наступив на массу грабель и набив кучу шишек, мы выработали несколько правил, которые, как нам кажется, могут минимизировать риски при расширении линейки предложения.

Первое — создавать новый продукт лучше всего на базе уже существующего: развивать смежную тему куда проще, нежели неизведанную. Второе — под каждый проект нужно выделять отдельную команду, в противном случае вы столкнетесь с нерациональной загрузкой персонала и отсутствием фокуса. Третье — надо инвестировать в новые каналы продаж. Если вы делаете ставку на одного или нескольких партнеров, они начинают верить в свою уникальность и хуже работать. Мы специально стимулировали конкуренцию между реселлерами и одновременно развивали внутренние каналы продаж. Четвертое правило — создавайте производственную инфраструктуру для запуска продуктов. Среда должна быть единой — от клиентской базы до справочников и графического поля.

Пятое — нужно упорядочить запуск новых продуктов. Условная цепочка: идея — «заражение» лидера — решение инвесткомитета — набор команды — разработка — прототипирование — опрос рынка — масштабирование. И последнее: в компании необходимо сформировать культуру запуска продуктов. Мы стараемся превратить СКБ Контур в фабрику идей, когда инициатива может исходить от каждого, и каждый может ее реализовать.

Наталья Ложникова, серийный предприниматель (бизнес-отель «Спасская», детская стоматология «У жирафа Севы», гостиничный комплекс придорожного сервиса в селе Покровском)

— Почти все бизнес-проекты, в которых я участвовала, были воплощены в жизнь во многом благодаря господдержке. Пожалуй, самый яркий пример — детская стоматология. На дворе был тяжелый 2009 год. У меня был партнер, который хорошо знал медицинское дело, вместе мы обнаружили свободную нишу, «отрисовали» идею, пришли с ней в инвестагентство Тюменской области, и нам поверили. Когда я говорю «поверили», то не имею в виду, что наш проект никто не экспертировал, что нам безвозмездно дали денег и отправили в свободное плавание. Нет, это был заем под залог объекта недвижимости, пришлось соблюсти массу формальностей. Но надо понимать, что у нас тогда не было даже лицензии на оказание медицинских услуг, команда состояла из пяти человек. Одобрение со стороны агентства стало гарантом качества проекта для рыночных финансовых структур, в итоге нам удалось получить кредит в Сбербанке. 

Стоматология была открыта в 2011-м. На данный момент мы полностью выполнили обязательства перед агентством и почти рассчитались со Сбербанком. Компенсацию платежей по лизингу оборудования «отработали» налоговыми платежами.

Другой проект, получивший поддержку, — комплекс придорожного сервиса в селе Покровском. Мы его заканчиваем в этом году. И здесь главным подспорьем были даже не деньги (хотя без них ничего не бывает), а административное сопровождение.

Третий проект, с которым нам помогает государство, — строительство консервного завода в Ялуторовске. Примерный объем вложений — 100 млн рублей. В партнерах у нас — венгерские инвесторы. Но они не входили в проект до тех пор, пока не увидели одобренный заем.  

Многие задают вопрос «в чем секрет успеха Тюменской области». На мой взгляд, он заключается в человеческом отношении к предпринимателям и в понимании инвестиционного процесса. Мы чувствуем, что на нас здесь делают ставку.

Вильдан Хусаинов, заместитель директора федеральной риэлторской компании «Этажи»

— Полезность — ключевой фактор успеха. Это мое глубокое убеждение. Ты всегда должен думать, чем ты полезен окружающим, семье, коллегам по цеху, рынку и своей стране. «Этажи» родились в Тюмени в 2000 году. Тогда это была компания из восьми человек, сидевшая в офисе в 70 кв. метров. Сегодня мы представлены в 55 городах России, в пятой части из них мы являемся лидерами продаж.

Начало 2000-х для риэлторского бизнеса были темными временами. То был колхозный рынок с элементами хаоса. И нам в голову пришла идея: а что, если наша сфера ничем не отличается от других и в ней можно настраивать те же процессы, что и в цивилизованных отраслях? Что если сделать ставку не на подковерную, а на открытую конкуренцию? И эта модель сработала.

Затем мы подумали, а вдруг риэлтор может быть нормальным работодателем, и запустили сервисы для сотрудников, позволяющие максимально автоматизировать (читай — облегчить) их работу. И это тоже сработало. У нас текучка в четыре-пять раз меньше, чем в среднем по рынку.

Ключевой фактор успеха нашего бизнеса — это, конечно, люди. Мы сделали ставку на развитие сотрудников, на их вовлеченность в процесс, на стремление к максимальной пользе.

Екатерина Рашевская, Уральский почтовый округ компании SPSR Express

— Я бы хотела поговорить про достаточно узкий, но очень быстрорастущий сегмент интернет-торговли. На наш взгляд, один из важнейших элементов успеха этого бизнеса — эффективная логистика. Уточню: скорость и качество исполнения заказа зависят от того, насколько гармонично сочетаются две составляющие логистических процессов — складская и транспортная.

Существует два, казалось бы, противоречащих друг другу подхода к логистике. Первый предполагает опору на себя, второй — на аутсорсера. Рассмотрим пример одного из крупнейших интернет-ритейлеров Lamoda. Эта компания изначально ставила перед собой цель захватить всю страну. Но у небольшого бизнеса ресурсов для этого не было. Потому руководство решило всю доставку и хранение отдать в руки партнера. Когда компания встала на ноги, она отказалась от аутсорсинга только в наиболее заметных с точки зрения продаж регионах, в других территориях он остался. Такой микс мне видится наиболее эффективной моделью для средних фирм.

Что кажется важным при выборе логистического партнера? Первое — это наличие различных по скорости и стоимости режимов доставки. Второе — технологичность (ИТ-интеграция процессов, наличие приложения, возможность оплаты банковской картой и т.д.). Третье — дополнительные сервисы (доставка в вечернее время и выходные, возврат сопроводительных документов, частичная доставка и примерка, оплата товара в момент вручения, страхование, хранение на складе и т.д.).

Марина Филиппова, директор по развитию ресторанного холдинга «МаксиМ» (годовой оборот 38 разноформатных заведений оценивается в 30 — 35 млн долларов)

— В 2016-м холдингу исполнится 25 лет, за это время мы пережили три кризиса. Расскажу, какие принципы позволяют нам справляться с последним. Первый — Парето: 80% выручки делают 20% гостей. Мы долгие годы работали над повышением их лояльности, и в тяжелые времена они стали для нас «подушкой безопасности». Второй — правило плеча. Внутри холдинга всегда есть более сильные на данный момент проекты, которые закрывают бреши и позволяют выделять средства, например, на ремонт и перезапуск просевших заведений. Третий принцип — доступность не в ущерб качеству. Мы разбили все наши заведения на три сегмента: со средним чеком в 700 рублей, в 1 тыс. рублей и в 1,5 — 2 тыс. рублей. В самом демократичном секторе мы на 43% нарастили ассортимент блюд стоимостью до 300 рублей, на 32% сократили число позиций до 500 рублей и на 72% уменьшили выбор в разделе выше 500 рублей. С ресторанами высокой кухни поступили иначе: нарастили число блюд в низком и среднем ценовом сегменте (на 13% и 21%) и на 9% срезали высокий. Четвертый принцип — активное изучение поведения гостей и обратная связь. Раньше мы собирали аналитику по заведениям ежемесячно, теперь начали планировать в еженедельном режиме. Это, например, позволило моментально отследить рост популярности демократичного сегмента. Итог — запуск франшизы одной из недорогих сетей. Пятый принцип — оптимизация не за счет команды. Мы сделали ставку на жесткий контроль себестоимости и сохранение заработной платы. Шестой — цивилизованная конкуренция. В 2010 году при нашем участии в регионе была создана Ассоциация гостеприимства Тюменской области, которая позволяет вырабатывать некие стандарты работы на рынке и выстраивать партнерские отношения между его игроками. Седьмой принцип — пробуй новое. Это касается и блюд (спасибо санкциям), и механизмов продвижения. У нас более 20 тыс. подписчиков в соцсетях, около 60% гостей получают новости о нашей компании через этот канал.

Каковы результаты? За год мы вышли на докризисный уровень, открыли пять новых заведений, наняли 150 человек и на 4% нарастили индекс потребительской лояльности.

Евгений Крупин, директор НПП «Детская восстановительная медицина» (средства реабилитации для детей-инвалидов, выручка в 2015 году — 49,6 млн рублей, прирост к 2014-му — 26%)

— Официально в России чуть более 600 тыс. детей-инвалидов, неофициально их — около 1,5 миллиона. Этот показатель каждый год прирастает примерно на 7%. При этом отечественных технических средств реабилитации (ТСР) на рынке практически нет. Все, что мы видим, — импорт. Это подвигло нас в 2011 году создать предприятие, которое бы производило ТСР. Два года у нас ушло, чтобы убедить власти, что нужно переходить на отечественную продукцию, в 2013-м мы вышли на госзаказ. Сегодня мы выпускаем 11 моделей ТСР под маркой «Я могу», три находятся на стадии регистрации и клинических испытаний. Наиболее сложные средства дешевле западных аналогов в 3,5 — 5 раз.

За три года мы выполнили более 100 контрактов, поставили около 7 тыс. изделий в 62 региона. Мы остаемся единственным предприятием, выпускающим ТСР для детей-инвалидов от Волги до Новосибирска, единственные в стране получили сертификат соответствия ISO 13485-2011.

Ложка меда при ведении социального бизнеса — это доступ к государственным ресурсам и возможность получения всевозможных грантов, дотаций, льгот (мы, например, получили грант фонда Бортника). Бочка дегтя — невероятная зависимость от государства, непонятные правила игры при получении грантов и отсутствие прописанной политики.

Наталья Самаркина, заместитель генерального директора по продажам компании «ПрофМодуль» (кровельные и фасадные материалы, выручка в 2015-м — 802,4 млн рублей, прирост к 2014-му — 20%)

— Наша компания основана в 1999-м. Изначально мы занимались промышленным и гражданским строительством, но в 2006-м поняли, что нужно развивать новые направления бизнеса. Закупили линию по выпуску сэндвич-панелей с утеплителем из ваты и полистирола. Нам удалось закрепиться на рынке и вытеснить с него мелких производителей. Чуть позже появилась необходимость переработки рулонной стали, остававшейся от панелей. Мы закупили восемь линий по производству профнастила, фасадно-облицовочных панелей, металлочерепицы, сайдинга и водосточных систем.

Как отдельная бизнес-единица завод «ПрофМодуль» был образован в 2013 году, тогда же мы купили и реконструировали производственное здание площадью 17 тыс. кв. метров, в нем был организован цех по выпуску панелей с утеплителем из пенополиуретана. Кроме нас эту продукцию в уральском регионе никто не выпускает.

Ключевым фактором, позволявшим нам развиваться, был здоровый авантюризм. В кризисы, мелкие или крупные, мы всегда открывали новые производства. Как бы ни было трудно, старались внедрять что-то новое. Сейчас в стране кризис, а мы закупили новый парк станков токарно-фрезерной обработки изделий.

За последние два года нам удалось серьезно расширить географию продаж. Раньше мы опирались на рынок Тюменской области, ХМАО и ЯНАО, теперь вышли в Казахстан, Башкирию, в центральную и южную часть России, на Дальний Восток (стали одним из подрядчиков космодрома Восточный). В планах — модернизация линии минераловатных панелей, развитие дилерской сети, открытие представительства в Казахстане и внедрение услуги строительства «под ключ».